Paieškos rezultatai

Didesnėse organizacijose galite rasti Projektų valdymo skyrių (PMO, angliškai – Project management office). Šis skyrius labai dažnai matomas, kaip tiesiog administracinis padalinys atliekantis tik pagalbos ar kontrolės funkciją. Kai yra poreikis mažinti operacines išlaidas, neretai Projektų valdymo skyrius yra iš tų, į kurį akys nukrypsta. Tai, kaip vis dėlto padaryti taip, kad PMO atliktų ne tik pagal pasaulinę metodiką aprašomas funkcijas, bet ir kurtų vertę? Pradėkime nuo pagrindų: kas Projektų valdymo skyrius yra? PMO yra padalinys, kuriame dirba specialistai išmanantys projektų valdymą bei organizacijoje taikomus projektų valdymo procesus, įrankius, sprendimų priėmimą. Neretai šie žmonės yra dalis projektų komandos ir dirba su projektų vadovais, kad užtikrintų, jog projektas laikosi projektų valdymo proceso bei jiems keliamus reikalavimus. Kaip PMO gali kurti vertę organizacijoje? Jei šio klausimo paklaustumėte projektų vadovų, atsakymas būtų labai paprastas „jei Projektų valdymo skyriaus darbuotojai, atliktų tam tikrus projekto darbus“. Taip, kartais tam tikrose organizacijose PMO atlieka tam tikrą projektų vadovo asistento vaidmenį, nes padeda tvarkytis su įvairiausiomis projekto užduotimis. Kai kuriose organizacijose Projektų valdymo skyrius būna padalintas į kelias dalis: projektų portfelį prižiūrintys darbuotojai ir darbuotojai, kurie dirba projektuose bei yra vadinami projekto koordinatoriais. Kaip PMO kuria vertę organizacijai? Pagal pateiktą paskutinį pavyzdį yra dvi vertės, kurias PMO gali kurti: projektų portfelio valdymas, o ypač visos organizacijos projektų plano valdymas, palaikymas ir susiejimas su organizacijos strateginiais tikslais. T.y. PMO kuria daugiausiai vertės, kai užtikrina, kad organizacijos žmonės dirbtų prie projektų, kurie kuria tiesioginę naudą organizacijos strateginiams tikslams pasiekti bei juos geba atvaizduoti organizacijos vadovybei tiesioginis darbas projektų komandoje, kontroliuojant projekto biudžetą, padedant projekto vadovui ruoštis projekto valdymo grupės susitikimams, ir t.t. mažiausiai vertės iš Projektų valdymo skyriaus yra matoma, jei šis padalinys atlieka tik projektų valdymo proceso savininko vaidmenį, bet nesigilina į tai, kas vyksta projektuose ir ar projektai kuria vertę, suplanuotą verslo plane.

Daugelis iš mūsų yra girdėjęs organizacijos strategija, organizacijos vizija, strateginiai organizacijos tikslai, organizacijos strategijos kūrimas bei įgyvendinimas, organizacijos strateginė kryptis, trumpalaikė ir ilgalaikė organizacijos strategija, ir taip toliau. Tačiau ar žinome, apie ką strategijos valdymas yra ir kokia iš jo nauda organizacijai? Strateginis valdymas – kas tai yra? Strateginis valdymas yra tam tikra prasme procesas, kurio metu yra: a) apibrėžiama įmonės strategija arba kitaip tariant organizacijos strateginiai tikslai, t.y. kuo organizacija nori tapti tam tikrame laikotarpyje, bei kaip sutarti tikslai bus siekiami – paruošiamas įgyvendinimo planas, b) planas yra įgyvendinamas ir c) vykdoma stebėsena bei kontrolė, kaip sekasi siekti sutartų strateginių tikslų. Kokia strateginio valdymo nauda organizacijai? Strateginio valdymo naudų galima rasti įvairių, jei strateginis valdymas yra gerai įdiegta praktika organizacijoje. Štai keletas jų: jei organizacijos strateginiai tikslai yra konkretūs ir aiškūs, tai suteikia galimybę žmonėms organizacijoje suprasti kur link yra einama tam tikru periodu. Svarbu, kad strateginiai organizacijos tikslai neskambėtų kaip šūkiai. Šūkiai yra žmonėms motyvuoti, strateginiai tikslai – norimiems rezultatams nustatyti suteikia galimybę visai organizacijai sutelkti dėmesį į tai, kas svarbu, tai yra atlikti tuos veiksmus, kurie yra reikalingi organizacijos tikslams pasiekti ir gebėti pasakyti tiems veiksmams „ne“, kurie nekuria jokios vertės strateginių tikslų pasiekimui teisingas strateginio valdymo įdiegimas bei aiškiai iškomunikuoti organizacijos strateginiai tikslai padeda žmonėms išlaikyti motyvaciją dirbant bei siekiant sutartų strateginių tikslų. Jei organizacijos kryptis nėra aiški, dažniausiai žmonės jaučiasi pasimetę, nes nesupranta dėl ko turi atlikti vienus ar kitus darbus iš strateginio valdymo praktikos pusės svarbi dalis yra stebėsena bei kontrolė: teisingas šios proceso dalies įgyvendinimas suteikia galimybę tam tikru laikotarpiu pamatuoti, ar ir kaip greitai artėjama link organizacijos tikslų pasiekimo bei jei rezultatai ne tokie, kokie tikimasi, galime imtis veiksmų eigai koreguoti

Projektų valdymas kreipia dėmesį į tai, kokie žingsniai turi būti atliekami, kai yra diegiami pakeitimai. Projektų valdyme yra kalbama apie gaunamų naudų valdymą, tačiau dažniausiai tai yra traktuojama, kaip procesas, kuris vyksta po projekto pabaigos. Vis dėl to ar visi projektai kuria naudą organizacijoje? Kas yra iš projekto gaunamos naudos? Kiekvienas projektas vykdomas dėl kažkokios priežasties. Galimos priežastys gali būti įvairios: dėl keliamų valstybės reikalavimų, jų neatitikus, galimos baudos arba veiklos sustabdymas dėl klientų bazės augimo, t.y. diegiamas konkurencinį pranašumą turintis sprendimas, kuris paskatins klientus rinktis šią organizaciją dėl veikos efektyvinimo - organizacija nori automatizuoti egzistuojančius procesus ir taip sutaupyti žmogaus rankinio darbo dėl kitų funkcijų įgalinimo: nebūtinai projektas reiškia, kad pagamins kokį nors naują produktą ar paslaugą, tai gali reikšti, kad projektas įgalins organizaciją įdiegti naujus produktus dėl konkurencinio pranašumo darbuotojų rinkoje: galbūt projektas įdiegs tai, kas yra labai patrauklu darbuotojams ir tai gali būti pranašumas organizacijai bandant prikviesti naujus talentus Ar visi projektai kuria naudą organizacijoje? Taip, visi projektai kuria naudą. Pažvelkite į sąrašą pirmoje pastraipoje: visos įvardinti punktai įvardija atvejus, kai neįgyvendinus projekto, organizacija gali kažką prarasti: nuo galimybės būti patraukliu darbdaviu iki galimybės prarasti teisę vykdyti veiklą, jei reikalingi pokyčiai nebus įdiegti. Svarbu paminėti, kad projekto naudos gali būti įvairios: kokybinės ir kiekybinės, tačiaus beveik visais atvejais galima suskaičiuoti projekto kiekybinę naudą, nors tai kartais ir nelengva - dėl šios priežasties galima išgirsti labai daug pateisinimų, kodėl projektas neturi įvertintų kuriamų naudų.

Kai kurie žmonės, kai išgirsta žodžius projektų valdymas iš karto pradeda krūpteli ir galvoja, kad tai papildoma biurokratija, dėl kurios prikuriamą dokumentų šablonų, verčia lankytis daugybėje sprendimų priėmimo forumų. Visa tai, jų manymu, ilgai užtrunka ir nekuria daug vertės, nes projektų vadovai turi koncentruotis į projekto rezultatų siekimą, o ne gaišti laiką popierizmui. Gal ir taip, kartais projektų valdymas gali būti sunkus procesas, tačiau, kokios naudos galima tikėtis iš šios praktikos? Pradėkime nuo to, kas vis dėlto yra projektų valdymas? Projektų valdymas yra praktika, kurią iš tikrųjų taikome daugelyje gyvenimo sričių bei įvykių, tik ne visada apie tai pagalvojame. Projektų valdymas yra apie tai, kaip įgyvendinti tam tikrus pokyčius taikant metodus bei žingsnius. O kas gi yra projektas? Bendrąja prasme projektas yra kažkas unikalaus, nepasikartojančio. Tai yra pradžią ir pabaigą turintis veiksmas, kurio pabaigoje yra gaunamas naujas produktas, paslauga arba rezultatas. Tai yra bendrinis projekto apibrėžimas, daugelyje organizacijų įmanoma rasti papildomų kriterijų, kurie šiek tie labiau konkretizuoja, kas jiems ir kokio dydžio pokyčiai yra vadinami projektais. Aptarę pagrindus, pakalbėkime apie tai, kokią naudą galėtume gauti iš projektų valdymo organizacijoje? Kiekvienam žmogui bei organizacijai naudos gali būti labai skirtingos, viskas priklauso nuo to, kokių tikslų jie siekia. Šios yra pagrindinės projektų valdymo naudos: struktūruotas pokyčių diegimas: projektų valdymas suteikia galimybę žmonėms nepraleisti žingsnių, apie kuriuos kartais dėl aplinkinio triukšmo pamirštame, bet kurie turi didelę svarbą sėkmingam pokyčio įdiegimui skaidrumas: projektų valdymo praktika suteikia galimybę suprasti, kokie projektai organizacijoje vyksta bei kaip jiems sekasi organizacijos rizikų valdymas: kiekvienas pokytis savyje turi įvairių grėsmių bei naudų, kurios gali įvairiais būdais įtakoti organizacija. Projektų valdymo praktika, užtikrina, kad projekto komanda įsivertintų iš projekto kylančias grėsmes bei su jomis dirbtų žinių valdymas: projektų valdyme labai svarbi dokumentacija (svarbu jos ne per daug) – ji užtikrina, kad svarbiausi sprendimai bei pakeitimai yra aprašyti, tokiu atveju jei keičiasi žmonės organizacijoje, žinios išlieka

Suinteresuotosios šalys (angliškai stakeholders) vaidina labai svarbų vaidmenį projektų valdyme. Kas suinteresuotosios šalys yra? Kaip reiktų su jomis dirbti? Kokią įtaką suinteresuotosios šalys gali turėti jūsų projektui? Kas yra suinteresuotoji šalis? Projektų valdymas yra susijęs su santykių valdymu. Kodėl? Nes labai nemažai projekto klausimų priklauso nuo to, kaip projektų vadovas dirba su suinteresuotomis šalimis. Kas gi suinteresuotosios šalys yra? Suinteresuotosios šalys projekte yra grupė žmonių, kuri yra suinteresuota projekto sėkme arba nesėkme. Tai nėra tik sprendimus galintys priimti žmonės, bet ir tie, kurie gali formuoti nuomonę, ar projektas organizacijai reikalingas ar ne. Kaip nustatyti, kas yra projekto suinteresuotosios šalys? Kai norite suprasti, kas yra ta žmonių grupė, su kuria reiktų dirbti bei komunikuoti, kad projektas būtų sėkmingas, svarbu suprasti: apie ką projektas yra – kokį pokytį siekiama įgyvendinti kokias naudas projektas atneš ir kam jos bus naudingiausios kas bus įtakotas: gal pakeis egzistuojančius procesus su kuriais dirba daugybė žmonių, o gal projektas įtakos organizacijoje esančių žmonių skaičių ir t.t. kas yra suinteresuotas, kad projektas įvyktų – nebūtinai tai yra tiesioginiai naudos gavėjai ar projektas padeda siekti strateginių tikslų, o gal tai vieno departamento tikslų įgyvendinimas ar projektas turės įtakos ir bus matomas už organizacijos sienų, tarkime projekto rezultatus pajaus įmonės klientai Kaip dirbti su suinteresuotosiomis šalimis? Šis klausimas yra itin sunkus. Nėra vieno tiesioginio atsakymo. Yra aibė metodikų, kurios yra rekomenduojamos, norint surūšiuoti suinteresuotąsias šalis, pagal jų įtaką, galią projektui. Tačiau viskas priklauso nuo to, kokį santykį turite su skirtingomis suinteresuotomis šalių grupėmis. Kaip jas jaučiate bei kaip galite nustatyti dėl kokių priežasčių šie žmonės nori arba nenori palaikyti projekto. Kai nusistatėte pagrindines suinteresuotųjų šalių grupes, lengviausias, tačiau daug pastangų ir laiko reikalaujantis, būdas, yra su kiekviena iš jų susitikti ir aptarti lūkesčius bei baimes. Išskirtinį dėmesį skirkite žmonėms, kurie nėra palaikantieji ir su jais turėkite dažnesnius susitikimus, stengiantis kalbėtis bei adresuoti jų baimes, dėl kurių nepalaiko projekto.

Tikriausiai esate girdėję apie verslo lansktumą (angliškai business agility). Tačiau ne vienam kyla klausimas, kas tai yra ir su kuo tai valgoma. Kokie procesai ar įvykiai gali teigiamai arba neigiamai įtakoti tai, kiek verslas gali būti lankstus? Šį kartą nekalbėsiu apie tai, kokioje aplinkoje verslas veikia, kas turi tirkai nemažą reikšmę, tačiau šį kartą noriu skirti dėmesį, į tai, kaip skirtingi sprendimo priėmimo būdai gali įtakoti, kaip lanksčiai organizacija gali reaguoti į pasikeitimus ar poreikį keistis. Kas yra verslo lankstumas? Verslo lankstumas yra apie tai, kaip įmonė yra gebanti reaguoti į besikeičiančią vidinę ir išorinę aplinką. Tai yra apie tai, ar organizacija turi lansktumui užtikrinti veikiančius procesus bei įrankius, kurie padeda, o ne stabdo organizaciją judėti į priekį. Kas gali stabdyti organizacijos lankstumą? Vienas iš procesų, kuris gali stabdyti organizaciją reaguoti į besikeičiančią aplinką yra tai, kaip yra priimami sprendimai. Kiek žingsnių vienam sprendimui priimti žmonės turi atlikti. Kiek skirtingų parašų, kad sprendimas pajudėtų į priekį. Kaip užtikrinti, kad sprendimų priėmimo mechanizmas nebūtų organizacijos stabdis? vienas iš svarbiausių elementų yra aiškus kiekvieno žmogaus sprendimo priėmimo ribų nustatymas. Šis elementas vienas iš dažniausiai pasitaikančių trikdžių, dėl šių priežasčių labai neretai žmonės bijo ir nepasitiki savimi, kad gali priimti sprendimą ir kreipiasi į aukštesnius vadovus, kuriuos kartais pagauti užtrunka. Sprendimo priėmimo ribų aprašas atrodo labai lengva, tačiau nei vienoje organizacijoje neteko matyti aiškiai aprašytų galių, dėl šios priežasties sprendimai visada užtrunka ilgiau nei reiktų. kitas svarbus aspektas yra tai, kiek skirtingų forumų kiekvienam pokyčiui reikia pereiti. Bei ar yra aiškiai nustatytos ir atskirtos sprendimo priėmimo galios, tarp skirtingų sprendimo priėmimo grupių. Šioje dalyje labai svarbu užtikrinti, kad skirtingi sprendimo priėmimo forumai nebūtų sukurti tam, kad užduotų tuos pačius klausimus, bet atstovautų konkrečią sritį: rizikų - rizikoms suprasti ir priimti, finansų - finansavimui skirti ir t.t. dienos, kada sprendimo priėmimo forumai renkasi, turi būti labai aiškios ir kalendorius pasiekiamas bet kuriam darbuotojui. Svarbu kiekvienais metais įsivertinti ar prieš tai buvęs sprendimo priėmimo forumų dažnumas yra užtektinas, o gal reiktų susirinkti dažniau tik į trumpesnius susibūrimus arba retesnius, bet ilgesnius susitikimus. galiausiai vienas iš svarbiausių dalių - galimybė suklysti. Ši dalis atliepia pirmą punktą - ar žmonės nors ir galėdami priimti sprendimą, nebijo jo priimti, dėl to, kad gali būti skaudžiai nubausti?

Projektų valdymas paliečia nemažai skirtingų sričių ir, žinoma, nemažas dėmesys yra skiriamas sprendimų priėmimui, nuo kurio neatsiejama dalis yra ir suinteresuotųjų šalių valdymas. Kaip priimami sprendimai projektuose? Į ką atkreipti dėmesį, kad sprendimai būtų priimami kiek įmanoma lengviau bei nestabdytų projekto progreso? Į šiuos ir daugiau klausimų yra labai svarbu atsižvelgti, norint užtikrinti projekto sėkmę. Kaip priimami sprendimai projektų valdyme? Viskas priklauso nuo organizacijos ir to, kiek organizacijoje vyksta projektų, ar jie tarpusavyje susiję ir t.t.. Pats paprasčiausias projektų valdymo sprendimų priėmimo organas yra projektų valdymo grupė (angliškai – project steering group). Labai svarbu, kad ši projektų sprendimų priėmimo grupė turėtų teisingą sudėtį, nes nuo jos sprendimų priklausys, kaip projektui seksis visoje jo eigoje. Iš ko turėtų susidaryti projektų valdymo grupė? Projektų valdymo grupėje turi būti sprendimo galią bei didžiulę įtaką projekto sėkmei turintys žmonės, kuriuos galima suskirstyti į 3 grupes: tie, kurie turi sprendimo galią dėl projekto finansavimo tie, kurie turi sprendimo galią dėl projektui skiriamų žmonių tie, kurie stipriai bus paliesti projekto įgyvendinamo pokyčio Kokius sprendimus gali priimti projekto valdymo grupė? Labai neretai yra pamirštama auksinė taisyklė, kad projektų valdymo grupė gali priimti sprendimus tik projekto ribose, tai yra tik nustatyto biudžeto, sutartos trukmės bei apibrėžtos apimties rėmuose. Visi sprendimai, kurie yra susiję su projekto trukmės ilginimu ir kartais trumpinimu, jei tai reiškia, kad projekto apimtis keičiasi, arba projekto biudžeto pokyčiais bei apimties didinimu ar mažinimu nėra priimami projektų valdymo grupės narių. Tokiose situacijose projektų valdymo grupė atlieka tik patariamąjį vaidmenį ir galutinį sprendimą priima organizacijos aukštesni sprendžiamieji forumai, kurie turi matomumą, kokią įtaką vienoks ar kitoks projekto pokytis turės organizacijai bei kitiems organizacijoje vykstantiems projektams.

Kuriate komandą ir galvojate, kokią tinkamą sudėtį pasirinkti? Kokius žmones pakviesti, kad komandoje būtų tinkamas balansas tarp visų įgūdžių ir žinių? Labai daug teorijų kalba apie tai, jog komanda turėtų susidėti iš skirtingų žmonių, kad būtų išlaikyas sveikas balansas, juk jei visoje komandoje bus vien užsispyrę žmonės, kad ir su skirtingomis patirtimis, nieko iš to nebus, nes niekaip negalės prieiti prie bendrų sprendimų, nes laikysis įsikibę savo nuomonės. Mano patirtis rodo, kad svarbiausia yra atkreipti dėmesį į šiuos dalykus: komandos nariai dalinasi tomis pačiomis vertybėmis bei požiūriu į darbą: jei komandoje yra žmonių, kurie nejaučia aistros darbui ir ateina padirbti tik 8 valandas, su laiku tai pradės erzinti tuos, kurie deda savo širdį į atliekamas užduotis komanda labai aiškiai turėtų suprasti savo bendrą tikslą, kaip komanda ir labai svarbu, jei komanda turi siekti komandinių tikslų, kad joje būtų kuo mažiau individualiai dirbančių žmonių, nes jie labai neretai fokusuojasi į savo, o ne komandos tikslus - tai gali sukurti negerą atmosferą komandoje yra sveikas balansas tarp vyrų ir moterų: esu kažkada dirbusi tik moetriškam ir tik vyriškam kolektyve, tokios komandos transliuoja visiškai skirtingas energetikas, todėl iki šiol galvoju, kad labai svarbu, miksas komandoje labai naudinga turėti įvairaus amžiaus grupių žmonių, nes jei visi turi tas pačias vertybes, bet skirtingas patirtis, tai tik paįvairina komandos gyvenimą bei suteikia galimybę vienas iš kito mokytis bei pasisemti patirčių

Aš ilgą laiką gyvenau su tokia mintimi, kad darbas ir laikas sau yra du atskiri dalykai. Žmonės, kurie sakydavo, juk jų darbas yra hobis, man atrodydavo šiek tiek keisti. Juk pagal atliktus tyrimus vos 10% - 20% žmonių pasaulyje dirba savo mėgstamą darbą. Tai, kaip vis dėlto yra, ar tikrai 8 valandos darbe yra visiškai kita erdvė ir daugeliai tai yra nelabai smagus laikas? Aš nekalbu apie gyvenimo ir darbo balansą, bet labiau apie tai, kaip mes matome save savo asmeniniu laiku ir kaip darbo laiku. Ankščiau aš turėjau net du atskirus telefonus: vienas darbui, kitas asmeniniam laikui. Taip man lengviau pavykdavo nubrėžti liniją, kur esu aš - darbe, ir kur aš - ne darbe. Daugelį metų tai puikiai veikė, tačiau atrodė, kad vienokia esu namie, kitokia esu darbe. Tai keldavo didelį stresą, nes jei būdavo dienos, kai reikia ilgiau padirbėti, jausdavaisi, kad kitą savo dalį išduodi ir dirbi ne dėl savęs, o dėl kitų. Man net atrodė, kad tai, ką veikiu profesinėje srityje, yra visai ne mano, tiesiog likimas mane čia atvedė, aš pati to neiškojau. Širdyje mėgstu madą, šokti, bet ne projektų valdymą. Dabar prisiminus kyla lengvas juokas, juk ten, kur dabar esame, esame dėl kokių nors priežasčių, jos gali būti įvairios: norime įgyti, kažkokių specialių žinių ir įgūdžių, norime užsidirbti pirmą milijoną, o gal praplėsti socialinį ratą, netgi gal dirbame toje organizacijoje, nes jinai labai madinga ir šauni. Visi turime savo motyvaciją, kodėl esame ten, kur esame. Ir kuo greičiau suprasime tą motyvatorių, kodėl esame vienoje ar kitoje organizacijoje. Taip pat tuo lengviau bus derinant darbą bei asmeninį laiką, bei būnant savimi, nesijausti blogai, kad tenka kitą dieną keltis ir eiti į darbą. P.S. vienas iš lengviausių būdų padedančių suintegruoti šiuos du pasaulius yra planavimas visas savo asmenines ir darbo užduotis viename planuoklyje, užrašų knygutėje ar kažkur kitur, kur tai darote.

Atrankos yra vienas svarbiausių etapų, kai renkatės žmogų, kuris turėtų prisijungti prie komandos. Nuo atrankos rezultato priklausys ar jums pasisekė, ar ne. Daugelis organizacijų taiko skirtingus būdus, kaip yra atrenkami žmonės. Štai yra keletas minčių, kas man padeda atsirinkti teisingai. Kai tik pradėjau dirbti su komanda, žmonių atrankos man buvo tikras malonumas. Nenustygdavau vietoje, prieš eidama į pokalbius ir galėdama klausynėti įvairiausių dalykų. Dabar to pasakyti negalėčiau, todėl pradėjau analizuoti, kaip atsirinkti taip, kad kuo mažiau atrankų ciklų tektų sukti. Pačioje pradžioje eidavau su pasiruoštu klausimynų, labai standartiniais ir, jei nuoširdžiai, neįdomiais klausimais. Koncentruodavausi į patirtį, o asmeniniai gebėjimai buvo tik labai geras priedas, bet ne pats svarbiausias rodiklis. Tačiau per laikotarpį, kuriuo dirbau su komanda supratau kelis dalykus: atrankų metu labai svarbu yra gilintis į žmogaus asmenybę, jei žmogus turi daug ženklelių ant krūtinės, nebūtinai bus pats geriausias darbuotojas, nors žinių, kad ir su vežimu vežk. Mano supratimu, 80% sprendimo turi būti atsižvelgiant į žmogaus asmenines savybes ir tik 20% - profesines žinias. prieš atrankas reiktų sau įsivardinti, kokių žmogiškųjų savybių ieškai naujajame komandos naryje: organizuotumas, jaučiantis atsakomynę, nuoširdus, pozytyvus, gretai reaguojantis ir t.t. būtinai visas įsivardintas savybes, suranguok nuo svarbiausios iki mažiau svarbios, kad būtų lengviau priimti sprendimą, kuris iš visų žmonių tau atrodo tinkamiausias pasikliauk savo nuojauta - kartais nuo pat pirmų minučių jauti, ar žmogus tinkamas ar ne stenkis nesiruošti konkretaus klausimų sąrašo, leisk pokalbiui augti natūraliai, jei pokalbis visai nesivysto, galbūt su šiuo žmogumi, kad ir kaip gerai skambėtų jo patirtis, ne pakeliui niekada nenusiteik, kad dabar man būtu gerai papildyti komandą žmogumi iš konkrečios šalies, kad išlaikytum sveiką balansą, jei komanda tarptautinė - kažkokiu būdu smegenys užsiprogramuoja ieškoti žmogaus toje šalyje, bet nebūtinai tas žmogus būna pats geriausias pasirinkinimas jei žmogus dirbs virtualioje komandoje su kažkuom kitu, įtrauk į atrankų procesą bei suteik galimybę naujam kandidatui pasikalbėti su tuo žmogumi, vadovui nedalyvaujant - taip daugiau šansų, kad priimdamas sprendimą žmogus turės visą realų vaizdą apie tai, kokia tai organizacija ir kokia rolė. Juk sprendimą priima, ne tik organizacija, bet ir žmogus, kurį kviečiate prisijungti. Kartais susidaro įspūdis, kad pamirštame, jog galutiniame etape, kandidatuojantysis priima sprendimą. jei po savaitės nebepameni kai kurių kandidatų, tikriausiai jų kviesti prisijungti į komandą nevertėtų Be abejo yra labai daug kitų būdų, kaip galima atsirinkti žmones, kuriuos norėtumėte pakviesti prisijungti į komandą, aukščiau įvardinti yra tie, kurie padeda man.

Šiuo metu dirbu ties vienos organizacijos projektų valdymo praktikos kūrimu. Esu diagnostikos stadijoje, kai bandau suprasti, kaip skirtingi padaliniai vykdo skirtingus projektus. Daugumai, kurie nėra įpratę prie projektų valdymo metodikos, kyla klausimas: o kas projektas vis dėlto yra? Projektas pagal pasaulyje naudojamą apibrėžimą yra veiksmas, kuris kuria kažką unikalaus: naują unikalią paslaugą, produktą ar unikalų rezultatą. Kiekvienas projektas turi aiškią pradžią ir pabaigą. Bet ar tai reiškia, kad kiekvienas menkiausias pakeitimas, kad ir egzistuojančiuose procesuose, turi būti laikomas projektu ir žmonės turėtų sekti projektų valdymo praktika? Jei vadovautumėmės pateiktu apibrėžimu, taip, kiekvienas veiksmas, kuris nėra pasikartojantis ir kuria bet kokį nauja rezultatą, turėtų būti traktuojamas projektu. Tačiau kiekvienam menkiausiam pokyčiui taikant projektų valdymo praktikas, gali pasibaigti išlaidų išaugimu dėl atsirandančių proceso žingsnių, kuriuos turėtų atlikti kiekvienas, norintis įgyvendinti pokytį. Iš vienos pusės projektų valdymo praktikos taikymas visiems pakeitimas padėtų sustruktūrizuoti visus organizacijoje vykstančius didelius ir mažus pakeitimus, padėtų įvesti daugiau skaidrumo - kas vis dėlto vyksta skirtingose organizacijos dalyse - bei padėtų auginti projektų valdymo brandą, nes visi darbuotojai turėtų galimybę įsisavinti ir taikyti projektų valdymo praktikas. Tačiau žvelgiant iš pragmatinės pusės, kaip ir minėjau aukščiau, projektų valdymo praktikos taikymas gali išilginti pakeitimų įgyvendinimo trukmę, kas vestų prie didesių patiriamų išlaidų, nes tektų atlikti įvairias rutinas, taikomas projektų valdyme. Dėl šios priežasties, kuriant projektų valdymo praktiką organizacijoje bei bandant apibrėžti, kas yra projektas, svarbu įsidėti papildomus kriterijus, kurie padeda nustatyti, ar tai yra projektas ar tik mažas pakeitimas, kuriam projektų valdymo prkatika nebūtina. Dažniausiai pasitaikantys kriterijai: pakeitimo kaina suinteresuotojų šalių skaičius žmonių skaičius, kuris bus paliestas pakeitimo komandos dydis, kuri dirbs prie pakeitimo komandos sudėtis, t.y. ar komandą sudarys tik vidiniai žmonės, ar dalis bus iš išorės procesų / sistemų ar produktų skaičius, kurie bus įtakoti planuojamo pakeitimo įtaka pagrindinės organizacijos funkcijoms, procesams ar produktams Šie ir daugiau skirtingų kriterijų gali būti taikomi, kai bandote nustatyti, ką savo organizacijoje laikysite projektu, o ką vis dėlto laikysite tiesiog paprastu pakeitimu.

Kai kalbame apie naujų procesų diegimą, o ypač tų, kurie neegzistuoja, kai kiekvienas skirtingas padalinys daro savaip, yra keletas dalykų, apie kuriuos labai svarbu pagalvoti, prieš pradedant piešti proceso diagramas. Kai ateina momentas, jog reikia diegti naujas praktikas organizacijoje, yra keletas labai svarbių žingsnių, apie kuriuos reiktų pagalvoti, prieš pradedant piešti skirtingus proceso veiksmus: naujų procesų diegimas reikalauja suvokimo, kad tai yra pokytis, bei tai, kad vienaip ar kitaip sulauksite pasipriešinimo. Tik klausimas kokio dydžio pokytis ir kiek plataus pasipriešinimo reiktų tikėtis. kai įsivardinate sau, kokie žmonės bus paliesti šio pokyčio, tada geriausia yra kreiptis į šiuos komandas bei atlikti diagnostiką, kaip jie atlieka funkcijas, kurioms norite įdiegti naują procesą. Kam to reikia? Tai yra svarbu tam, kad visų pirma labai gerai suprastumėte, kokios praktikos šiuo metu taikomos, pabandytumėte adaptuoti planuojamą procesą, kad kuo mažesnė įtaka būtų žmonėm, bei svarbiausia, kad žmonės jaustųsi sprendimų priėmimo dalis, t.y. kad jie turėjo progą pasisakyti. po diagnostikos, kai pradedamas ruošti proceso juodraštis, svarbu sugrįžti pas tuos pačius žmones, kurie dalyvavo diagnostikoje ir aptarti proceso pasiūlymą. Bet aptarimas turi būti atsižvelgiant į tai, kokias įžvalgas gavote diagnostikos metu. Kodėl tai svarbu? Tai rodo, kad išgirdote juos ir bandėte, o gal atsižvelgėte į pateiktus pasiūlymus. kai proceso juodraštis yra aptartas su visomis suinteresuotomis šalimis, žinoma jį reikia pasitvirtinti pagal organizacijoje galiojančias tvarkas. po oficialaus patvirtinimo, natūralu, kad turi sekti žmonių mokymai, komunikacija per įvairiausius kanalus. Prieš atliekant komunikaciją bei diagnostikos metu, svarbu suprasti, kas yra "nuomonės formuotojai" organizacijoje ir į šiuos žmones sutelkti didžiausią dėmesį bei pasitelkti juos komunikacijoje, kad kuo pozytivestinis būtų nusiteikimas dėl naujai kuriamo proceso. po proceso paleidimo bei mokymų labai dažnai yra pamirštama, kad reikalinga proceso stebėsena, nes normalu, kai tam tikros situacijos buvo neapgalvotos. Stebėsenai atlikti svarbus yra aiškus komunikacijos kanalas (arba konkretaus žmogaus kontaktai), kad žmonės nesijautų palikti likimo valioje, jei kiltų kokių klausimų. Galima būtų vardinti dar ir kitų žingsnių, tačiau čia įvardiju tuos, kurie, mano nuomone, yra svarbūs apmąstant bei vertinant jų atlikimo trukmę ir žmones.