Paieškos rezultatai

Kiekviena organizacija turi procesus, nesvarbu, kokiame gyvavimo ciklo etape ar koks organizacijos amžius. Net jei nėra dokumento, kuriame aprašytas procesas, tai nereiškia, kad procesas neegzistuoja. Labai dažnai, kai organizacija yra auganti, pirmiausia ji sutelkia dėmesį į rezultatus, negalvodama, kaip bandys pasiekti jų. Jei tinkamų procesų kūrimas pagal įmonės taikomas praktikas nėra vienas iš aukščiausių prioritetų, paklauskite savęs, kiek laiko užtruks, kol kiekvienas žmogus išsiaiškins, kas ką daro arba kiek laiko užtrunka naujų žmonių pritraukimas, kai nėra struktūros įmonės teikiamoms paslaugoms ar produktams? Procesų valdymas yra laikomas tik didelėms organizacijoms reikalinga veikla. Procesų valdymas yra vienas iš svarbių elementų, padedančių organizacijai siekti būti efektyvesne ir rezultatyvesne. Tačiau kartais galite išgirsti nuomonę, kad procesų valdymas reikalingas korporacinėms organizacijoms, o mažose įmonėse tai laikoma blogiu. Be to, tikroji proceso vertė pamirštama ir vertinama kaip kažkas, kas lėtina įmonę ar daro ją biurokratinę- gali būti, jei organizacija diegia per daug sudėtingus procesus, kurie iš esmės organizacijai nėra reikalingi. Procesų valdymas yra būdas padedantis apibrėžti žmonių atsakomybes bei veiksmus, kurių reikia, kad rezultatas būtų pasiektas. Procesų valdymas tampa vis svarbesnis įvairiuose organizacijos etapuose, nes tai padeda žmonėms suprasti, koks yra jų vaidmuo, kokia yra jų atsakomybė, ir ko kiti gali tikėtis iš kitų. Vienas iš svarbiausių proceso tikslų yra tai, kad viskas vyktų greičiau, nes jūs nešvaistote savo laiko ieškodami atsakymų, kas gali jums padėti tam tikruose žingsniuose ir kas yra atsakingas už skirtingus klausimus. Be to, turėdami procesus, tai padės jums išspręsti savininkystės klausimus organizacijoje, bus mažiau lapų paklodės tampymo į skirtingas puses bandant išsiaiškinti, vis dėlto, kas už ką atsakingas. Galiausiai, kai jums reikia, kad viskas judėtų greičiau, be proceso, sunkiai galėsite nustatyti, kuriuos veiksmus reikia tobulinti, neturėdami tinkamai apibrėžto proceso. Pabaigai. Procesų aprašymas ir įgyvendinimas užima daug laiko ir gali atrodyti kaip pridėtinės vertės nekuriantis veiksmas organizacijoje. Bet jei kas nors paskaičiuotų, kiek laiko sugaištama išsiaiškinti, kas ką turi daryti, suprastų, kad procesai yra skirti tam, kad eliminuotų laiko švaistymą bei žmonės greičiau galėtų atlikti užduotis.

Paklauskite bet kurio įmonės savininko ar generalinio direktoriaus, ar jie norėtų turėti vadovų ir specialistų, kurie veiktų kaip tikri lyderiai, ir išgirsite garsiai ir aiškiai atsakymą, kad taip. Yra tam tikrų asmeninių įgūdžių, kuriuos turi turėti arba įgyti kiekvienas vadovas, kad būtų geras lyderis, tačiau jei žmogus turi įgūdžių, vis tiek kyla klausimas: ar kiekviena įmonė yra pasirengusi tam tikram lyderystės lygiui? Lyderis yra asmuo, kuris veikia kaip savininkas ir nereikalauja nurodymų. Asmuo, turintis lyderystės įgūdžių, paprastai yra tas, kuris nustato savo taisykles, žino ir supranta, koks yra jų ilgalaikis tikslas, ir mėgsta turėti tam tikrą laisvę diegti patobulinimus organizacijoje. Lyderiai yra tie, kurie gali stovėti už savo nuomonės ir ieškoti galimų sprendimų tose srityse, kuriose kažkas neveikia. Jie visada kvestionuos egzistuojančią situaciją ir nenaudos pirmojo „ne“ kaip galutinio atsakymo, o išbandys bent 3–5 įvairius būdus, kaip pakeisti status quo organizacijoje. Kad ir kaip gražiai organizacija, pilna lyderių, skambėtų, svarbu suprasti, ar jūsų organizacija yra pasirengusi tokiems žmonėms. Vienas iš svarbiausių dalykų žmogui, norinčiam pagerinti status quo organizacijoje, yra turėti įgaliojimus įgyvendinti pokyčius: Jei organizacijos kultūra yra tokia, kad kiekvieną smulkmeną reikia suderinti ir aptarti, bet kuris pokyčio įgyvendimas užtruks amžius, nes žmogus tiesiog įstrigs nesibaigiančiuose pokalbiuose. Tai nereiškia, kad nieko neturėtų būti suderinta, bet turi būti aiški riba, kur lyderiui suteikiate įgaliojimus laisvai judėti į priekį. Be to gali atrodyti, kad nepasitikite žmogumi, todėl tikitės, kad žmogus nejudės jokia kryptimi, neinformuodamas ir nesuderinęs klausimų su kitais. Jei įmonės darbo stilius yra per savaitę turėti daug įvairiausių susitikimų, kurių metų yra aptarimas jo darbo užduočių status, teikiamos ataskaitos ir taip toliau, tai taip pat sukels nepasitikėjimo jausmą. Tokia aplinka skatina suabejoti, ar į tave žiūri kaip į užduočių vykdytoją, ar į tą, kuris gali dirbti savarankiškai ir duoti rezultatą įgyvendinimo pabaigoje. Jei įmonės vadovybė nerodys ženklų, skatinančių žmones veikti kaip savo srities savininkais, žmonės ir toliau klausinės nurodymų, kaip judėti toliau. Kaip vadovybė gali parodyti, kad nori, kad žmonės veiktų kaip lyderiai? Paprasta – patys turi imtis pokyčių įgyvendimo. Jei įmonė kiekvienam žingsniui turi instrukcijas, tai iš tikrųjų apriboja žmonių galimybes būti nepriklausomiems, žiūrėti į dalykus savaip bei ieškoti geresnių būdų, kaip pasiekti rezultatą. Tai labai sunku įveikti, nes organizacijos ruošia instrukciją dažniausiai dėl to, kad žmonės žinotų ką daryti ir sutaupytų laiko, bet blogoji pusė yra ta, kad žmogus seks instrukcijas ir nieškos efektyvesnių kelių, galiausiai atsidursite tokioje situacijoje, kad be aiškių žingsnis po žingsnio instrukcijų nebus galima atlikti jokių naujų užduočių. Tokia aplinka dažnai užmuša bet kokias galimybes tobulinti lydersytės įgūdžius esamoje įmonės bendruomenėje. Pabaigai. Jei jūsų siekis yra lyderių vadovaujama įmonė, turite ištaisyti tam tikrus dalykus, prieš pardėdami prašyti visus veikti kaip lyderiais: suteikite laisvę veikti, nustokite tikrinti kiekvieną žingsnį, nustokite duoti nurodymus kaip pasiekti rezultatą, vietoj to paprašykite sugalvoti savo kelią, kaip viskas turi veikti. Kitu atveju tai gali tapti spastai žmogui, kuris turi lyderystės įgūdžių, bet jų negali išnaudoti dėl organizacijos nelankstumo.

Įvairiose organizacijose egzistuoja skirtingi apibrėžimai, kas projektų vadovas yra. Kartais atrodo, kad projekto vadovo titulas naudojamas netinkamais atvejais, o tai gali sukelti įvairių nesusipratimų dėl lūkesčių, kuriuos galime tikėtis iš projektų vadovo vardą turinčių žmonių. Projektų vadovas yra tas, kuris jaučiasi atsakingas už galutinį projekto rezultatą. Būti atsakingam už projektą gali reikšti įvairius dalykus, tačiau daugiausia tai reiškia, kad projekto vadovas yra vadovas, kai: nebėga nuo atsakomybės, kai atsiranda problemų. ieško efektyviausių būdų, kaip pasiekti projekto rezultatą. supranta pagrindines projekto rizikas ir ieško joms sprendimų. pasitiki, bet patikrina, projekto komandos atliktas užduotis. komunikuoja projekto rezultatus suinteresuotosioms šalims, nes tai yra jo asmeninė atsakomybė. analizuoja ir supranta projekto suinteresuotąsias šalis ir parengia komunikacijos planą, atitinkantį kiekvieno poreikius. nebijo ieškoti sprendimų, kai atsiranda nežinomų pavojų. supranta, kad nėra projekto, kuris vyktų pagal planą. žino, kaip dirbti, kai nėra jokių instrukcijų. gerbia organizacijos veiklos metodus. Sąrašą galima tęsti ir tęsti. Visa idėja yra ta, kad projektų vadovai yra tie, kurie veda šou ir sugeba naviguoti nežinomuose vandenyse. Būti projektų vadovu nereiškia, kad esate vienas. Jūs turite projekto komandą, su kuria turite mokėti dirbti, kad pasiektumėte rezultatų. Dažniausiai projekto komandos nariai nėra tiesioginiai projekto vadovo pavaldiniai, dėl šios priežasties tai yra dar sunkiau priversti grupę žmonių dirbti dėl bendro tikslo. Ši dalis yra svarbi, nes projekto vadovas turi turėti ne tik komandos valdymo įgūdžių, bet ir gebėti skaityti komandą, kad pastebėtų įvairias priežastis, kodėl kai kurie iš jų nesilaiko sutartų užduočių terminų iš projekto plano ir motyvuoti siekti rezultato. Pabaigai. Apibūdinant projektų vadovo vaidmenį, svarbu suprasti, kaip tam tikro lygio vadovą: projektų vadovas turi vadovauti komandai ir motyvuoti ją pasiekti reikiamų rezultatų, jaustis projekto vykdymo savininku ir gebėti dirbti su įvairiomis suinteresuotosiomis šalimis nežinomuose situacijose. Tokioms situacijoms nėra jokių instrukcijų.

Komforto zona pagal apibrėžimą reiškia pažįstamą psichologinę būseną, kai žmonės jaučiasi ramūs ir (suvokia, kad jie) kontroliuoja savo aplinką, patiria mažą nerimo ir streso lygį. Nėra nieko blogo, jei žmonės yra komforto zonoje, bet ką tai reiškia įmonei, jei ji nori augti, rasti efektyvesnių darbo būdų ir pan. Ar tai reiškia, kad organizacijos su tokiais darbuotojais, kurie nėra iniciatyvūs ieškoti patobulinimų procesuose, įrankiuose, yra užblokuotos nuo augimo bei naujų galimybių? Komforto zoną įmonėje radę žmonės tęs dabartinę veiklą ir išliks lojalūs tol, kol esama būsena situacija organizacijoje išliks stabili. Egzistuoja nuomonė, kad žmonės, kuriems tiesiog tinka dabaritinė situacija ir neieško būdų, kaip padaryti kitaip organizacijoje, gali tapti tam tikru stabdžiu organizacijai inicijuoti pokyčius. Neretai taip ir atsitinka, tačiau yra ir geroji pusė, kai komandoje yra žmonių, kurie jaučiasi komforto zonoje: būna ištikimi, kol aplinka nesikeičia, egzistuojančios operacijos vykdomos taip, kaip turėtų. Tačiau kaip ir bet kur kitur, komandoje reikia išlaikyti pusiausvyrą, kad ji netaptų sustingusi dėl to, kad žmonės nenori keisti darbo būdų ar ieškoti geresnių įrankių naudojimui. Įsitikinkite, kad turite gerai subalansuotą komandą, kad komandos veikla vyktų, tačiau tuo pat metu ieškotų naujų galimybių, kuriuos būtų galima įgyvendinti pagerinant situaciją. Komforto zonoje esantys žmonės gali būti įžeminimo elementas tiems, kurie yra pamišę kasdien bandydami naujus dalykus, tik pasirūpinkite, kad pokyčiams prijaučiantys žmonės neprarastų motyvacijos dėl nuolatinio pasipriešinimo iš kitų. Kad komandoje būtų tinkama pusiausvyra, visų pirma stenkitės suprasti, kokia priežastis lemia, kad žmonės nenori išbandyti naujų būdų: gal dėl žinių stokos, o gal nesaugu eksperimentuoti, dėl ankstesnių patirčių. Norėdami paskatinti žmones ieškoti naujų procesų, sprendimų, atlikite šiuos veiksmus: Sukurkite aplinką, kurioje žmonės galėtų eksperimentuoti – kas savaitę skatinkite ir pasveikinkite ką nors naujo išbandžiusius komandos susitikimų ir asmeninių pokalbių metu. Paskatinkite išmokti ko nors naujo – suorganizuokite savaitinį susibūrimą, kai visa komanda gali klausytis mokymų nuotoliniu būdu. Svarbiausia, kad skirtingas komandos narys kiekvieną savaitę atneštų jį dominančius internetinius mokymus ir visi jų klausytųsi bei galėtų aptarti. Palaikykite sąrašą tobulintinų sričių, kad tie, kurie nori vis dėlto įgyvendinti naujoves, bet nežino, ką daryti, galėtų pasirinkti temą ir prie jos dirbti. Parodykite skirtumą tarp patobulinto ir senojo darbo būdo, kad žmonės suprastų, kodėl pakeitimas buvo naudingas. Sukurkite motyvacinį fondą žmonėms, kurie įgyvendins patobulinimus, kad viskas veiktų geriau. Tik nepamirškite aiškiai apibrėžti atlikto darbo ir vertinimo taisyklių. Pabaigai. Komforto zonoje esantys žmonės yra svarbūs tais atvejais, kai nėra didelių pokyčių ar rinkos pokyčių, galinčių turėti įtakos organizacijos veiklai. Šie žmonės, jei nėra neramumų, yra linkę būti lojalūs ir veikti kaip įžeminimo elementas tiems, kurie gali išprotėti dėl naujų funkcijų. Tačiau komandą formuoti tik iš žmonių, kurie yra laimingi taip, kaip yra, nepavyks ir reikia subalansuoti su tais, kurie yra labiau linkę ir pasiruošę įgyvendinti pokyčius.

Daugelis kompanijų kuria kultūrą, skatinančią žmones eksperimentuoti, išbandyti naujus dalykus, mąstyti nestandartiškai, nebaudžiant jų už blogus dalykus. Ši kultūra suteikia žmonėms daug laisvės, sukuria sceną ieškoti naujų galimybių, kurias galbūt žmonės bijotų išbandyti dėl galimų pasekmių. Tokia kultūra atveria verslui rasti naujus horizontus. Bet ar yra ką nors, apie ką turėtumėte pagalvoti prieš įgydvendindami tai? Kad "šveskime nesėkmes" kultūra veiktų, organizacija turi būti pasirengusi. Jei esate įmonė, kuri nori suteikti žmonėms galimybę mąstyti atvirai ir ieškoti naujų patrauklių produktų, paslaugų ir požiūrių, neužtenka vien teigti, kad nuo šiol organizacija leis žmonėms eksperimentuoti ir išbandyti naujus dalykus. Svarbu, kad jūs, kaip įmonė, būtumėte skaidrūs su įvairiomis potencialiomis rizikomis ir paruoštumėte žaidimų aikštelę eksperimentams. Tokiu būdu jūs ne tik sumažinate poveikį įmonei, bet ir padidinate įmonės bendruomenės informuotumą. Yra tam tikrų veiksmų, apie kuriuos verta pagalvoti kuriant kultūrą „švęsime nesėkmes“: Padėkite išvengti pagrindinių organizacijos rizikų. Nustatykite organizacijos rizikos tolerancijos ribas ir paaiškinkite žmonėms – ne vieną, ne du kartus – tai turi būti nuolatinė veikla. Neužtenka ir rizikos valdymo standarto, pateikite tikslius pavyzdžius, kas labai pakenktų įmonei, kad jie žinotų, kokio poveikio vengti. Visada atminkite, kad žmonės bijo bandyti dalykus iš nežinojimo. Sukurkite saugią erdvę bandymams. Paruoškite smėlio dėžės aplinką, kurioje žmonės galėtų žaisti su įvairiais galimais patobulinimais. Suteikite galimybę kūrybiškumui. Skirkite laiko žmonėms išbandyti naujus darbo būdus – jei visi užsiėmę kasdieniais darbais, žmonėms neturės galimybių būti kūrybingiems. Skatinkite asmeninę atsakomybę – klaidos nėra kolektyvinės. Sukurkite forumą, kuriame žmonės galėtų pasidalinti savo nesėkmėmis ar klaidomis, apžvelgdami, ką išmoko. Labai svarbu, kad žmonės suprastų, kokias klaidas padarė, nes tai yra geriausias būdas mokytis, analizuojant „ką kitą kartą galėčiau padaryti geriau“. Klaidos nėra kolektyvinės, kiekvienas turėtų analizuoti tai, kur suklydo. Be to, svarbu, kad forumas būtų saugi erdvė būti sąžiningam ir atviram. Pabaigai. Jei esate organizacija, kuri nori turėti kultūrą, kurioje švenčiamos nesėkmės bei kuri veikia, skirkite šiek tiek laiko pasiruošimui ir padėkite žmonėms būti tam pasiruošusiems. Svarbu, kad žmonės turėtų laiko, jaustųsi laisvi ir suprastų ribas, kai bando būti kūrybiški diegiant naujus dalykus.

Kiekvienas procesas įmonėje turi turėti įrankį, kuris įgalintų procesą efektyviai veikti, suteikti matomumą, ataskaitas. Kadangi yra daug įvairių galimų sprendimų, kuriuos galima naudoti skirtingiems dalykams, kaip išsirinkti geriausią? Nepasirinkite įrankio, kol neapibrėžiamas procesas. Viena iš dažniausiai pasitaikančių klaidų, kai renkami įrankiai įvairiems procesams, nebūna jokio proceso apibrėžto, o įrankis jau yra diegiamas. Dažniausiai tai lemia situacijas, kai pasirenkami įrankiai reikalauja daug pritaikymų, kainuojančių pinigų ir laiko. Todėl, net jei procesas yra labai paprastas ir gana aiškus, prieš priimant sprendimus turėtų būti bent: aprašyti proceso veiksmai. apibrėžta, kokia informacija turėtų būti matoma. ataskaitos, kurių gali prireikti bent jau pačioje pradžioje. Žinoma, tai nereiškia, kad nuo pat pradžių reikia apibūdinti itin sudėtingą procesą, bet kryptis, ko norite pasiekti, kas yra svarbu kaip rezultatas ir iš kur bei kaip bus gaunama informacija į įranį, yra privaloma. Rinkdamiesi įrankį labai aiškiai nurodykite, kas svarbu. Kaip kiekvienas gali įsivaizduoti, rinkoje yra daug įdomių įrankių, kuriuos galima nusipirkti už bet kokią kainą. Dažniausiai žmonės pamiršta išanalizuoti tai, kas egzistuoja įmonėje, ką galbūt galima panaudoti dar kartą. Jei toks esamų įrankių pritaikymas nėra tinkamas, renkantis įrankį nenaudokite kainos kaip pagrindinio elemento. Priimant sprendimą, kurį įrankį pasirinkti, reikia pagalvoti apie kitus elementus: Ar įmonėje yra žmonių, kurie žino, kaip veikia įrankis, ar tai bus kažkas naujo visai organizacijai? Kiek žmonių turės išmokti naudotis įrankiu? Kiek patogus naudoti įrankis yra lyginant su tais, prie kurių žmonės yra pripratę? Kas yra tie žmonės, kurie turės išmokti šį įrankį (ar jie greitai mokosi, ar jie pripratę prie įvairių naujų sprendimų, kaip jie paprastai mokosi naujų dalykų: patys, o gal jums reikia žmogaus, pasiekiamo 24 valandas per parą, 7 dienas per savaitę). platus mokymas)? Kaip greitai įrankį galima įdiegti (jei laiko juosta jums svarbi)? Ar įrankis yra lankstus būsimiems proceso pakeitimams? Kokie kiti įrankiai yra organizacijoje ir ar jie gali būti pritaikyti jūsų poreikiams? Pabaigai Visų pirma, jei manote, kad jums reikalingas įrankis funkcijoms, kurias atliekate jūsų komanda arba jūs, prieš pasirinkdami įsitikinkite, kad esate apibrėžę proceso veiksmus. Antra, išanalizuokite, kas jau egzistuoja organizacijoje ir ar pasiteisintų prisitaikymas prie jūsų turimų įrabkių. Galiausiai išanalizuokite įmonės aplinką ir suinteresuotąsias šalis, kurios turės naudoti įrankius, nes kaina neturėtų būti vienintelis sprendimo priėmimo veiksnys.

Nėra tokios darbovietės, kurioje nerastumėte žmonių, linkusių į daugumą situacijų reaguoti neigiamai. Tačiau ar tai reiškia, kad kiekvienas žmogus, kuris veikia taip, gali būti vadinamas toksišku? Toksiškas elgesys gali pasireikšti įvairiais būdais. Kiekvienas supranta, kas yra toksiškumas, iš savo patirties, vertybių ir lūkesčių, kaip žmogus turėtų elgtis ar reaguoti į tam tikrus dalykus. Toksiškas elgesys apibrėžiamas kaip veiksmas, sukeliantis neigiamą poveikį jūsų ar kitų gyvenimui. Elgesys gali būti fizinis arba psichinis ir gali būti išreikštas melu, kaltinimu, manipuliavimu, apkalbomis arba pasyviu – agresyvumu. Ne visais atvejais neigiamas elgesys gali būti vadinamas toksišku. Šiuo metu labai populiaru vartoti toksiško elgesio arba toksiško asmens terminą beveik kiekviename žingsnyje, kai žmonės jaučia bet kokią neigiamą jaumą dėl kažkieno atliekamų veiksmų. Toksiškumo terminas yra labai galingas ir gali būti žalingas asmeniui, kuriam buvo uždėta ši etiketė. Todėl prieš vartojant terminą labai svarbu suprasti, kodėl žmogus elgiasi taip, kad kitiems sukelia neigiamus jausmus: galbūt iš nežinojimo ar per didelio smalsumo, gal jaučiasi nepakankamai įvertintas. Pavyzdžiui, jei žmogus užduoda daug klausimų be piktų kėslų, to negalima pavadinti toksiškumu, o greičiau smalsumu ar grubumu, jei tai yra kažkas, kas peržengia klausimų gavėjo vertybių ribas. Norint nustatyti, ar asmuo yra toksiškas, ar tai tik nesusipratimas, reikia atlikti paprastus veiksmus: Būkite atviri – pasakykite žmogui, kuris sukelia neigiamus jausmus, kad jo elgesys su jumis jums nepatinka, paaiškinkite kodėl ir paprašykite to daugiau nekartoti. Įsiklausykite – suteikite žmogui galimybę paaiškinti, kodėl jis taip elgėsi, ir pabandykite suprasti priežastis, galbūt kažkas lėmė tokį elgesį, už kurį esate atsakingas jūs. Laikykitės savo derybų dalies – paprastai per šiuos pokalbius galite rasti aukso viduriuką, dėl kurio abiems būtų patogiau būsimose situacijose. Šiame žingsnyje svarbu, kad abi šalys laikytųsi savo pažadų. Jei elgesys sustoja, tai tikrai nebūtų teisinga traktuoti kaip toksiškumą, bet jei jis kartojasi, tai yra kažkas, kas gali būti traktuojama kaip toksiškas elgesys, nes nuo to momento jūs galite pašalinti nežinojimą ar nesupratimą kaip priežastį, ir galvoti, kad tai gali būti sąmoningas veiksmas. Dirbate su toksiškais žmonėmis – ką daryti? Tais atvejais, kai paprastas kalbėjimas nepasiteisino, o elgesys ir toliau vyksta, akivaizdu, kad reikia imtis ryžtingesnių veiksmų, nes tikėtis, kad viskas savaime pasitaisys, būtų naivu. Situaciją galima spręsti įvairiais būdais, tačiau prieš darant veiksmų planą būtina suprasti gilesnes priežastis, kodėl žmogus taip elgiasi: galbūt žmogus yra pavargęs ir jam reikia laisvo laiko. galbūt žmogus jaučiasi neįvertintas darbo vietoje. galbūt žmogui reikia pakeisti jo atliekamą funkciją. galbūt žmogui laikas pakeisti įmonę. galbūt asmuo turi asmeninių problemų. galbūt... Atsižvelgdami į argumentus, paprašykite asmens parengti veiksmų planą, kaip jis spręs situaciją. Svarbu, kad plano projektą parengtų būtent tas asmuo, kurio elgesys kelia abejonių, kad jis jaustų atsakomybę ir motyvaciją imtis veiksmų. Vadovų / komandos lyderių vaidmuo yra patarti tam tikrais klausimais ir stebėti pažangą. Jei planas neveikia, visada galimas sunkus sprendimas, jei tai išgelbėtų likusios komandos gerovę. Pabaigai Prieš darydami išvadas, kad asmuo elgiasi toksiškai, išbandykite labai paprastą trijų žingsnių metodą ir pažiūrėkite, ar žmogus jus girdi, ir ar jūs abu galite rasti bendrą susitarimą. Jei po to elgesys nepasikeis, greičiausiai tam yra gilesnių priežasčių ir reikėtų imtis daugiau veiksmų, kad tai pasikeistų.

Sparčiai besikeičiančiame pasaulyje daugiafunkcinis darbas tampa įprasta, kai daug žmonių tuo pačiu metu yra atsakingi ir verčiasi keliomis skirtingomis veiklomis. Didžiąją laiko dalį daugiafunkcinis darbas slepiasi už tokių žodžių kaip produktyvumas ir efektyvumas. Tačiau net jei darbdaviai mėgsta girdėti šiuos žodžius, o kai kurie žmonės yra geresni už kitus, ar yra kažkas, į ką reikėtų pagalvoti prieš einant iš proto dėl šių tendencijų? Daugelis įmonių ieško greitai orientuojačių darbuotojų. Dėl dabartinės realybės daugelis įmonių ieško žmonių, kurie galėtų dirbti daugiau nei su viena tema vienu metu ir galėtų prisitaikyti prie situacijų, kai ta pati tema keičiasi eigoje, o tai daro klausimo sprendimą dar sudėtingesnį. Dažnai daugiafunkcinis darbas slepiasi už tokių įgūdžių kaip produktyvumas ir efektyvumas. Nors yra daug situacijų, kai buvimas tokioje situacijoje, kur žmonių dėmesys yra išdalintas per daugybę sričių, gali sukelti įvairių pavojų. Yra kaina, kurią reikia mokėti, kai žmonės tuo pačiu metu dirba su skirtingais klausimais. Nors is visi tie madingi žodžiai skamba gerai, gali kilti daugybė pasekmių, jei neskiriamas tinkamas dėmesys. pasimentę susitarimai - pasitaiko daug situacijų, kai dėl didžiulio informacijos kiekio ar plataus atsakomybių spektro daug sutartų dalykų pasimiršta, tokiu būdu gali kilti papildomų diskusijų – tai yra laikas ir pinigai kiekvienai organizacijai. didelis streso lygis – žmonės, kurie vienu metu yra atsakingi už kelias funkcijas, dažniausiai turi sugebėti perjungti savo smegenis iš vieno klausimo į kitą – tokiais atvejais žmonės patiria didžiūlę įtampą. užduotys atliktos su netinkama kokybe – kai dėmesys paskirstomas keliems klausimams vienu metu, nėra įmanoma, kad visi klausimai bus išspręsti kokybiškiai, todėl organizacija turėtų atsakyti į klausimą - kiek ir kokių klaidų jie gali leisti daryti, ir kur geriau turėti specialistą tam tikriems dalykams. ne visos rizikos suprastos priimant sprendimus – taip, kartais nėra laiko ilgoms diskusijoms, bet pasirinkus kelią – greitus sprendimus, tai gali atnešti daug nežinomų rizikų, kurios gali paveikti skausmingai, todėl kiekviena organizacija turėtų aiškiai nustatyti kiekvieno lygmens įgaliojimus ir rizikos limitus. Norint neatsilikti nuo tikrovės ir išlikti produktyviam, galima naudoti įvairias būdus. laiko blokavimas kiekvieną dieną kiekvienam klausimui kalendoriuje ir jo laikymasis – svarbu, jei planavote tam tikrai temai skirti tam tikrą laiko tarpą, neatidarykite el. pašto, neskaitykite pokalbio žinučių, nekelkite telefono skambučio – tiesiog dirbkite tai, ką suplanavote. suteikite prioritetus visiems klausimams pagal skubumą ir sudėtingumą – pirmiausia dirbkite su tais, kurie labiausiai dega ir reikalauja daugiausiai laiko – jausitės labiau atsipalaidavę, kai žinosite, jog liko tik nesudėtingi klausimai. planuokite bent jau savaitei į priekį – kiekvieną penktadienį, prieš keliaudami į savaitgalį, peržiūrėkite kalendorių ir atitinkamai suplanuokite. užblokuokite laiką sau kasdieniame kalendoriuje, kuris turėtų būti naudojamas skaityti el. laiškus ar įmonės naujienas, galvoti apie galimus patobulinimus jūsų atsakomybės srityje, dalyvauti mokymuose arba blogiausiu atveju gesinti nenumatytus gaisrus. Pabaigai. Šiame pasaulyje, kai vienu metu keičiasi tiek daug dalykų, žmonės turi vienu metu apdoroti ir supratsi daugybe įvairios informacijos. Šios situacijos neapsieina be jokių pasekmių organizacijai ar darbuotojui, todėl svarbu išmatuoti, kokia yra potenciali kaina, jei organizacijoje bus vienas konkretus asmuo, valdantis kelis klausimus. O darbuotojui imtis reikiamų priemonių, kurios padėtų susitvarkyti su greitai praeinančia aplinka.

Daugelis įmonių rengia įvairius susitikimus, kuriuose rengiamos tam tikros peržiūros, susitikimai su komanda, kas mėnesį atliekamos veiklos apžvalgos, aptariamos neplanuotos kliūtys, aptariamas kažkas naujo ir pan. Tačiau koks yra įprastas pasikartojančių susitikimų skaičius? Ką galima suprasti iš susirinkimų skaičiaus organizacijoje? Kiekvienas susitikimas turi būti vertingas. Kalbant apie susitikimų valdymą, dažnai pamirštama, kad kiekvienas susitikimas turi užtikrinti, kad jo pabaigoje būtų pasiektas rezultatas arba susitarimas. Todėl planuojant bet kurį susitikimą reikia pagalvoti apie keletą pagrindinių dalykų: Kokia yra pagrindinė priežastis ir pagrindinis tikslas, kurį norite pasiekti per susitikimą? Kas yra susitikimo dalyviai? Kokie pagrindiniai kiekvieno dalyvio vaidmenys? Koks yra geriausias būdas surengti susitikimą, kad būtų pasiektas rezultatas? Kaip papasakosite istoriją ir eisite į susiderinimą ar susitarimą, kurį norite pasiekti? Kokie galimi tolesni veiksmai po susitikimo? Taip, apie tai reikia pagalvoti iš anksto, įsivardinant įvairius scenarijus ir būti jiems pasiruošus. Susitikimai susiję su įvairiausiomis peržiūromis, informacijos pasidalinimu dažnai gali reikšti, kad tam tikrose organizacijos procesuose yra trūkumų. Nėra įmonės, kurioje nerastumėte įvairių susitikimų, kurių tikslas būtų pasidalinti informacija su kitomis organizacijos dalimis. Turėti tokius susitikimus yra sveika, ypač kai sprendžiate jautrias temas, strateginius klausimus arba stengiatės, kad žmonės turėtų erdvę, kurioje galėtų išreikšti savo jausmus sunkiais laikais. Nepaisant to, svarbu, kad šie susitikimai netaptų vieninteliu būdu išspręsti atvirus klausimus. Jei jūsų darbotvarkėje didžioji dalis sustikimų yra susijusi su įvariausiais informacijos pasidalinimu ar atnaujinimu, tai gali reikšti, kad įmonė yra labai bendradarbiaujanti, o veikiau turi procesų brandos iššūkių ir jie neveikia taip, kaip turėtų. Jei atsidūrėte anksčiau aprašytoje situacijoje, geriausias pirmas žingsnis norint suprasti, kaip tvarkyti sunkią posėdžių darbotvarkę ir kur investuoti laiką taisant procesus, įrankius ir ryšius, yra pradėti rengti susitikimų registrą, kuriame nurodytumėte: susitikimo tikslą tikslą, kurį norite pasiekti susitikimu dalyvių skaičių dalyvių, kuriems reikia dalyvauti, vaidmenis susitikimo dažnumą Naudodami registrą nesunkiai pastebėsite: kur galimas dubliavimas, kur turėtumėte ieškoti sprendimo, kaip geriau išssiųsti el. laišką, o ne surinkti visus žmones, kuriuos susitikimus prasminga sujungti, kur proceso įrankis nėra pakankamai išnaudojamas ir pan. Pabaigai Daugelis susitikimų per savaitę nereiškia, kad žmonės geriau bendradarbiaus, tai greičiau reiškia, kad pradėsite girdėti, kad nėra pakankamai laiko atlikti kitus darbus. Kad būtumėte tikri, jog organizuojami tik vertę kuriantys susitikimai, įsitikinkite, kad kiekvienas susitikimas turi aiškų tikslą, kurį reikia pasiekti, jei sunku apibrėžti tikslą, atsisakykite susitikimo – tai reiškia, kad tai bus laiko švaistymas. Jei jau jaučiate, kad vyksta per daug susitikimų – sudarykite susitikimų registrą – nėra nieko blogiau už beprasmiškus susitikimus, kurie neduoda realaus rezultato – jie ne tik valgo laiką, bet ir veikia žmonių motyvaciją.

Projektų valdymas susideda iš daugelio elementų ir turi daug sąsajų su įvairiais kitais procesais, pradedant: reikalavimų rengimu, biudžeto ir naudos planavimu, sprendimo diegimo planavimu, komunikacija, suinteresuotųjų šalių valdymu, kūrimu ir įgyvendinimu, testavimu, rizikos ir priklausomybės valdymu ir tt. Ir dažniausiai projekto komunikacija paliekama kaip paskutinis veiksmas, kuriam skiriama ne per daugiausiai laiko projekto plane. Tinkama projekto komunikacija galima, jei projekto vadovas turi tam reikalingų įgūdžių. Komunikacija kaip kompetencijos sritis yra labai plati ir naudojama kiekviename projektų valdymo etape. Vienas iš svarbiausių kiekvieno projekto vadovo įgūdžių yra gebėjimas sukurti tinkamas komunikacijos strategijas su veiksmų planu, naudojamu bendraujant su komanda, suinteresuotosiomis šalimis, projektų savininkais, pardavėjais, organizacijos vadovybe ir kt. Laikas, kurį planuojama skirti projekto komunikacijai, dažnai neįvertinamas. Jei gilintumėtės į projekto dokumentaciją, rastumėte labai mažai informacijos apie komunikaciją, išskyrus mokymo planą, kuris taip pat yra susijęs su informacijos skleidimu. Tačiau šios sritys ne visada apima ne viską, kas iš tikrųjų turėtų būti padengta ir apgalvota. Bendravimas naudojamas atliekant daugelį projektų valdymo funkcijų. Kai kalbame apie projektų valdymą, gera komunikacija yra priemonė, padedanti susidoroti su įvairiomis situacijomis, todėl reikia atitinkamai parengti veiksmų planą: Suinteresuotųjų šalių valdymui – čia svarbiausia suprasti suinteresuotųjų šalių poreikius ir planuoti laiką visiems įmanomiems pokalbiams, pvz.: projekto statuso, klausimų, eigos aptarimui, deryboms dėl apimties ir pan. Projekto komandos valdymui, kuriame sudėtingiausia yra tai, kad projekto vadovas turi rasti būdą, kaip suburti komandą, sudarytą iš žmonių grupės, kuri nėra tiesioginiai pavaldiniai, dirbti ir pasiekti bendrą tikslą. Jei projekto vadovas neparengė ir nesuplanavo komunikacijos strategijos, kaip jis gali perteikti tai, kas svarbu komandai, ir taip pat išgirsti, kas svarbu kiekvienam komandos nariui, gali būti sudėtinga pasiekti projekto tikslų. Eskalavimo valdymas nepavyksta, jei pranešimas ir pagalbos prašymas perduodami neaiškiai ir netinkamiems žmonėms. Todėl svarbu, kad planuojant komunikacijos strategijas būtų sudarytas aiškus žmonių sąrašas, kurie turi būti informuoti, jei projektas susiduria su sunkumais. Pokyčių valdymas yra svarbus, kai projekte dalyvauja žmonės, kuriems reikia pakeisti savo elgesį. Jei projektas paveikia bet kurią žmonių grupę (tai yra 99 proc. atvejų, kai yra įgyvendinami projektai), labai svarbu, kad projekto vadovas gerai parengtų veiksmų planą, kaip paskatins žmones keisti savo elgesio modelius, kaip susidoros su nepasitenkinimu, kada ir kaip jis surinks atsiliepimus ir pan. Jei tai nebus atlikta tinkamai, projektas bus laikomas nesėkmingu, nors sprendimas bus įgyvendintas laiku. Visi šie dalykai yra tiesiogiai susiję su komunikacija, tačiau kai žiūrite į projekto planą, paprastai pamatysite labai mažą šios konkrečios veiklos įrašą ir tam dažniausiai nėra skiriama užtektinai laiko. Paskutinės mintys Jei projekto vadovas nori sėkmingai įgyvendinti projektą, jis turi planuoti tinkamus komunikacijos su suinteresuotosiomis šalimis, sprendimų priėmėjais, komandos nariais, paveiktais žmonėmis veiksmus, kitu atveju projektą gali ištikti nesėkmė.

Sprendimai, kuriuos projektus vykdyti, įprastai yra pagrįsti projekto verte. Naudos stebėjimas arba, kitaip tariant, vertės realizavimas, ši proceso dalis paprastai prasideda, kai tik kažkas yra įgyvendinama, ir stebima laikotarpį, iki tol, kol bus pasiekta nauda. Naudos stebėjimas nebūtinai turi būti sudėtingas Yra paplitęs įsitikinimas, kad norint sekti projekto naudas, reikia sukurti milžiniškus excel formato dokumentus, kurie įgalintų atspėti visus galimus pokyčius rinkoje ir įsitikinti, kad pajamų augimas (jei tai yra planuojama projekto nauda) atsiranda dėl konkretaus projekto. Įgyvendinti tai įmanoma, tačiau prilygs Sizifo darbui, nes sukurs daugybę situacijų, kai kažkas, ko neįmanoma įtakoti bei nesusiję su projektu, sukels pokyčius jūsų įmonės rezultatuose. Tai nereiškia, kad visai neturėtumėte diegti naudų sekimo proceso, tai veikiau reiškia, kad procesą turėtumėte naudoti, kad pasiektumėte reikiamą atskaitomybę ir žmonių, kurie prašo investicijų bei žada auksą, sąmoningumą. Jei norite turėti projektų naudų sekimo procesą, kuris nesunaudotų viso jūsų finansų komandos laiko, padarykite taip, kad kas ketvirtį reguliariai peržiūrėtumėte planuojamas projektų naudas su naudų savininkais. Peržiūros tikslas turėtų būti suprasti, kas vyksta su projekto planuojamomis vertėmis, kuri buvo pažadėta inicijuojant projektą. Net jei neatliekate jokių griežtų patikrinimų ar kontrolės veiksmų, tokiu būdu skatinate naudų savininkus atsakyti už tai, ką pažadėjo. P.S. Pokyčio naudų sekimas dažnai pamirštamas, kai naudojama Agile metodologija - neapsigaukite, Agile yra tiesiog pokyčio įgyvendinimo būdas, kad ir ką planuojate įdiegti naudojantis Agile metodu, pokytis turi atnešti naudą organizacijai. Naudokite projektų naudų duomenis planuodami įmonės metinius tikslus Siūlomas procesas atrodo itin lengvas, tačiau jis leis suprasti, kaip išmintingai elgiatės su įmone mažindami išlaidas, didindami pajamas ar pelną, atsižvelgiant į tai, kur investavote ir ką bandėte pasiekti. Naudos stebėjimo registras yra geras įrankis pokalbiams ir deryboms su padalinių vadovais, kai kalbama apie metinius tikslus – daugeliu ateveju būna, kad kiekvienais metais įmonės vadovybė nori padidinti pajamų tikslus ir sumažinti išlaidas, tačiau kituose organizacijos lygiuose tikimasi atvirkščiai. Taigi, kai turėsite 3–5 metų perspektyvą, kas buvo pažadėta, galėsite lengviau vesti sudėtingus pokalbius. Pabaigai Nereikia bijoti įvesti projektų naudų stebėjimo organizacijoje, nes yra būdų, kaip jį supaprastinti, bet vis tiek gauti naudos, skatinant atskaitomybę, sąmoningumą bei panaudojant turimą informaciją metinių tikslų planavimo metu.

Prioritetų tikslas yra susitarti, ko organaizcaija yra pasiryžusi nedaryti tam tikru laikotarpiu ir į ką fokusuotis. Jei organizacijoje yra sutarti prioritetai, ar jie veikia 100%? Ne visada. Kai kalbiesi su skirtingomis organizacijomis, neretai pastebi situacijas, kai strateginius sprendimus priimanti vadovų komanda jaučia turį prioritetus, tuo tarpu žmonės kitose organizacijos lygiuose taip nesijaučia ir net atvirkščiai galvoja, kad organizacija nori daryti viską vienu metu. Taigi, ką reiktų daryti, kad organizacijos prioritetai taptų realybe? Užtikrinkite, kad įvairiose situacijose būtų atsižvelgiama į prioritetus Kad ir kaip keistai tai skambėtų tai, ar organizacijos prioritetai yra visiems suprantami, labai priklauso nuo to, kaip yra elgiamasi skirtingose situacijose: ​Vadovų komanda – tie kurie priima sprendimus organizacijoje yra pagrindiniai žmonės, kurie turi užtikrinti, kad visi jų priimami sprendimai yra paremti organizacijoje nustatytais prioritetais: turima galvoje, kad jei organizacija yra sutarusi savo kryptį, tačiau sprendimų priėmimo atveju nusprendžia inicijuoti tai, kas ne visai užtikrina strateginių tikslų siekimą, tokie atvejai yra labai kenksmingi, nes organizacijos žmonės gali pasimesti ir prarasti tikėjimą tuom, ką komunikuoja ar žada organizacijos lyderiai. Likusi organizacijos dalis - dažnai yra svarbu, kad organizacijos darbuotojai nebijotų klausti dėl naujai pateikiamų užduočių, kaip tai padeda siekti organizacijos starteginių tikslų - taip patys darbuotojai skatina organizacijos vadovų komandą būti labiau nuosekliems dėl to, kas organizacijai svarbiausia. Visa problema tokiose situacijoje yra tai, kad daugelyje organizacijų rasite vadovų komandą atstovaujančių žmonių, kurie nėra linkę atsisakyti kai kurių savo tarnybos ar departamento planų, net jei tai nėra organizacijos prioritetas ir net jei tam nėra laisvų rankų. Dėl to labai svarbu, kad tie sprendimai, kurie buvo priimti dėl prioritetų būtų gerbiami pačios vadovų komandos narių. Kitu atveju viskas organizacijoje taps svarbu, nustatyti prioritetai liks niekiniais, o vadovų komanda neatrodys vieninga ar patikima. Užtikrinkite paprastumą ir komunikaciją Kaip ir bet kuri užduotis, taip ir prioritetai organizacijoje, turi būti aprašyti paprasta, žemiška, kiekvienam suprantama kalba, kad visi žmonės juos suprastų. Visi sutarti prioritetai turi būti nuolatos komunikuojami visais įmanomais kanalais - ir komunikacijos metų pradžioje bei pabaigoje tikrai nepakaks. Svarbu, kad egzistuotų nuolatinė komunikacija apie tai, kaip sekasi siekti nustatytų tikslų, kas veiktų, kaip nuolatinis priminimas visai organizacijai. Aiškiai atvaizduokite organizacijos prioritetus metiniuose tiksluose Kita svarbi detalė, kuri padeda užtikrinti žmonių supratimą, kas organizacijoje svarbiausia yra metiniai tikslai atitinkantys organizacijos prioritetus. Taip ne tik matuosite žmonių pasiekimus, bet ir galėsite užtikrinti reikiamą dėmesį. Tik svarbu paminėti tai, kad metiniai tikslai turėtų būti: suprantami lengvai pamatuojami paveikūs - darbuotojas turi gerai suprasti, kurios jo atliekamos funkcijos padeda siekti nustatytų tikslų tikslų kiekis metams neturėtų viršyti 5, su labai aiškiais įverčiais, kurie yra svarbesni už kitus bei įgyvendinimo laiku. Pabaigai Yra daug organizacijų, kuriose nustatyti prioritetai yra tik miražas: vadovų komanda kalba apie tai, o likusi organizacijos dalis turi tik labai nedidelį supratimą. Taip neretai nutinka dėl to, kad organizacijos vadovų komanda priima sprendimus, kurie ne visai remia nustatytus prioritetus, trūksta aiškumo, kas iš tikrųjų turėtų būti pasiekta bei trūksta komunikacijos.