top of page

Paieškos rezultatai

Rasti 63 elementai su „“

  • Ar visada projektai įgyvendina pokytį?

    Šiuo klausimu nuomonės gali išsiskirti. Pagal PMBOK projektas yra unikalų produktą, paslaugą ar rezultatą kuriantis būdas, kuris turi aiškią pradžią ir pabaigą. Bet ar visada projekto būdu įnicijuojame kokį nors pokytį? Ir ar pokyčio valdymas yra tas pats, kas projekto valdymas? Ar kiekvienas projektas įgyvendina pokytį? Atsakymai į keliamą klausimą, gali būti įvairūs. Viskas priklauso nuo to, kaip į tai pažiūrėsite. Jei kalbame apie tai, kaip projektas yra apibrėžiamas ir atkreipsime dėmesį į tai, jog kiekvienas projektas yra unikalų turinį kuriantis įvykis, tokiu atveju, tai galėtų reikšti, kad kiekvienas projektas įgyvendina pokytį, nes įdiegia kažką naujo. Tačiau jei projektas yra susijęs su procesų modernizavimu bei jų atomatizavimu? Ar tai galima laikyti, kaip pokytį? Ir taip, ir ne. Jei kalbame iš žmonių grupes, kurie bus paveikti gauto projekto rezultato, jiems tai bus pokytis, nes įgyvendinti rezultatai, jiems gali pakeisti rutiną, kaip jie dirbo ir turi dabar dirbti po proceso automatizavimo. Bet jei pažiūrime iš projekto rezultato pusės: procesas liko tas pats, tiesiog kai kurie žingsniai buvo automazuoti, bet ar tai gali būti laikoma kaip labai unikalus pasikeitimas, turbūt nelabai, nebent proceso pasikeitimai iš pagrindų keičia darbo principus bei nusistovėjusias taisykles. Lygiai tokia pati situacija būtų jei kalbėtume apie IT sistemos atnaujinimą. Pagrindiniai sistemos elementai nesikeičia, tačiau su atnaujinimais neretai keičiasi sistemos dizainas, atsiranda arba dingsta kai kurie mygtukai, duomenų įkėlimo būdai ir t.t. Visa tai, žmonėms, kurie turi dirbti su šia IT sistema, gali būti tam tikra prasme pokytis, kuriam reikia žmones paruošti, apmokyti. Taigi, ar projektas yra lygu pokyčiui - panašų, kad viskas priklauso nuo to, kaip pažiūrėsime: daugeliu atveju žmonėms, kurie turės dirbti su projekto įdiegtu produktu, paslauga ar nauju rezultatu, tai bus pokytis ir prie to žmonės turės pristaikyti bei išmokti dirbti. Lyginant iš kaip keičiasi pats produktas ar paslaugas, kuriai projektas yra įkurtas, ne visada projekto rezultatas bus kaip pokytis, nes tai gali būti tiesiog tam tikrų nesutvarkytų vietų tvarkymas, bet pati sistema ar produktas iš esmės nesikeičia. Ar pakyčio valdymas yra tas pats kas projektų valdymas? Manau, projektų valdymas ir pokyčio valdymas yra ne tas pats. Projektų valdymas yra tik būdas, kaip diegti naujus sprendimus ar patobulinimus egzistuojantiems sprendimams. Tuo tarpu pokyčio valdymas (ne IT pokyčių valdymas, t.y. ne pagal ITIL) yra apie tai, kaip žmonės priima naują projekto rezultatą ir kokių veiksmų imtis, kad žmonės teigiamai priimtų projekto rezultatą. Trumpai tariant projektų valdymas bei pokyčių valdymas yra tarpusavyje susiję, tačiau ne tie patys dalykai. Prastas pokyčio valdymas gali lemti, kad projekto rezultatas nebus taip teigiamai priimtas žmonių, kurie turi su tuom dirbti. Tačiau tai nebūtinai įtakos patį projekto rezultatą, bet gali pakenkti tam, kaip projektas yra vertinamas suinterezuotojų šalių akyse.

  • Projektų valdymo branda

    Pastaruoju metu visi kaip susitarę, manęs klausia apie projektų valdymo brandą organizacijoje. Tad kyla klausimas, kas iš esmės yra projektų valdymo praktikos branda? Kaip ji yra matuojama? Ar pamatuojama? Kai kalbame apie proceso ar praktikos brandą, kas projektų valdymas iš esmės yra, tai galima pakankamai lengvai pamatuoti įsivertinant: kokio lygio dokumentacija yra paruošta: ar egzistuoja tik proceso gairės? O gal yra paruoštas pilnas proceso aprašymas? Detaliausias žingsnis yra - instrukcijos - ar tai įdiegta? kiek laiko procesas egzistuoja? Šis klausimas padeda įsivertinti, ar procesas yra praėjęs adaptacijos periodą, kurio metu proceso žingsniai aprašyti dokumente yra adaptuojami prie realių situacijų, kurių gali būti nenumatę proceso kūrėjai kaip žmonėms, naujai prisijungusiems prie organizacijos yra pristatomas procesas? Ar jie mokosi iš instrukcijų? Ar jiems yra priskiriamas mentorius, kuris papasakoja apie proceso žingsnius (ši dalis yra labai susijusi su žinių valdymo dalimi eng. knowledge management, bet apie tai kitą kartą)? Kaip žmonėms yra pristatomi proceso pasikeitimai? Kaip yra palaikomas tinkamas žinių lygis metų eigoje? ar procesas turi standartinius šablonus bei įrankius įvairiems žingsniams atlikti? ar egzistuoja proceso savininko rolė? ... ir daugybė kitų klausimų, apie kuriuos privalu pagalvoti, kai bandoma nuspręsti, ar egzistuojantis procesas ar praktika yra brandi. Tačiau, kai kalbame apie projektų valdymo praktikos brandą, labai svarbus elementas yra suvokimas, kokioje vystymosi fazėje organizija yra bei kokioje aplinkoje organizacija veikia. Kodėl tai yra svarbu? Atsakymas labai paprastas pažvelgus iš praktinės pusės. Projektų valdymo gairės, ką tik įsteigtoje organizacijoje, gali reikšti, kad dabartinei organizacijos stadijoje projektų valdymo praktika yra tokio lygio, kokio reikia. Lygiai taip pat, jei organizacija yra stabili, nuolatos besivystanti ir veikianti, jau kuris laikas bei tarkime turi tik projektų valdymo gaires 5 metus - tai gali indikuoti, kad praktika yra per silpna tokio tipo organizacijai ir laikui bėgant tai gali tapti viena iš kliūčių sėkmingai augti. Kai bandome pasilyginti su kitais, ar mes esame stiprūs projektų valdymo srityje, nepamirškime, kad visada svarbi yra aplinka, kurioje mes veikiame.

  • Eksperimentai projektų valdyme

    Paskaičius PMBOK knygą ar Prince medžiagą, kuriose yra dėstoma projektų valdymo metodika, gali atrodyti, kad projektai yra tik tie kas turi labai aiškią apimtį, trukmę bei biudžetą (tikriausiai girdėjote apie geležinį trikampį?). Ir visa tai yra tiesa, jei norite, kad projektas būtų sėkmingas, svarbu, kad turėtumėte aiškią viziją, ko norite pasiekti. Tačiau tai visai jūsų nestabdo nuo galimybės eksperimentuoti prieš pasirenkant viziją, kurią norite įgyvendinti projekto metu. Visų pirma pradėkime nuo to, kas yra eksperimentas projektų valdyme? Eksperimentas projektų valdyme man yra tiesiog galimybė ištestuoti įvairiausias skirtingas hipotezes, teorijas ar IT sprendimus, prieš priimant sprendimą, kuriuo eiti. IT projekų valdyme vienas iš būdų testuoti skirtingas teorijas yra kuriant demo spredimo versijas, t.y. kuriant būsimo sprendimo prototipą ir taip sprendžiant, ar tai yra tai, ko norite pasiekti. Ne IT projektų valdyme eksperimentai gali būti vykdomi pasirenkant tikslinę grupę ir su ja testuojant, tarkime procesų pakeitimus. Tam tikra prasme eksperimentas gali būti traktuojamas, kaip projektas taip pat, nes yra taikomi labai panašūs kaip bendrojoje projektų valdymo praktikoje taikomi žingsniai, tačiau dažniausiai tai yra traktuojama kaip projekto idėjos stadija. Nusprendus vykdyti eksperimentą, visų pirma yra: įsivardijamos hipotezės, kurias norime patikrinti arba išbandyti - analogija projektų valdymo idėjos fazei įsivertinama, kokiu būdu hipotezės bus tikrinamos: kuriant sprendimo prototipą, tikrinant sudarius tikslinę žmonių grupę ir t.t. - atitikmuo projekto planavimo fazei atliekamas hipotezės tyrimas - projekto įgyvendimo fazė priimamas sprendimas pagal gautus tyrimo rezultatus, kuriuo keliu eiti, o gal iš viso nevystyti idėjos - projeto uždarymo įskaitant su vartotojo sprendimo priėmimu fazė (eng. user acceptance phase) Vienintelis skirtumas tarp įprastų projektų bei eksperimentų yra tai, kad atlikus eksperimentą gaunamas atsakymas, kurios idėjos vizija yra labiau tinkanti organizacijai ir tik tada inicijuojamas tikras projektas, kai tuo tarpu po projekto įgyvendimo gaunamas jau veikiantis sprendimas ar produktas. Dėl šios priežasties labai neretai organizacijos neskatina eksperimentų, nes tai reikalauja investicijų ir nebūtinai gali duoti rezultatą. Nors iš esmės ekperimentai kainuoja mažiau, nei tokios situacijos kai projekto viduryje suprantama, kad pasirinktas sprendimas neduos tiek naudos ir reikia keisti kryptį. Todėl rekomenduotina skirti kažkokią sumą per metus eksperimentams organizacijoje, nes tai skatina žmones ieškoti įdomių sprendimų (eng. think out of the box) bei mažina baimę suklysti.

  • Santykiai projektų valdyme

    Daug kur kalbama, kad projektų valdymas apima suinteresuotų šalių valdymą ir komunikacijos valdymą. Jei šioms dalims nebus skiriama pakankamai dėmesio, yra 99% tikimybė, kad projektas žlugs. Tačiau labai dažnai pastebiu, kad šios dvi temos yra sprendžiamos labai techniškai: yra aibė skirtingų metodikų, kaip įvertinti ir kategorizuoti skirtingas suinteresuotas šalis (apie tai kitame tinklaraščio straipsnyje:)) arba kokia informacija, kokio dydžio auditorijai, kokiu komunikacijos kanalu turėtų būti siunčiama. Labai pasigendu akcento, kad projekto komanda turi investuoti į santykius su suinteresuotomis šalimis. Vienas iš svarbiausių kriterijų projekto sėkmei yra santykiai su suinteresuotomis šalimis. Posakis investicija į santykius skamba labai sudėtingai. Tačiau tai tik keli papildomi žingsniai, siekiant sukurti nuoširdų ryšį su žmonėmis, su kuriais reikia pasiekti bendrą rezultatą. Ir neretai projektų vadovai apie tai pamiršta. Pateiksiu labai realų pavyzdį: darbo vietoje, vos už kelių stalų, yra projekto vadovas ir vienas iš žmonių, kuris yra svarbi projekto komandos dalis, kad projektas būtų sėkmingas. Abu šie žmonės dalyvauja tame pačiame nuotoliniame susitikime ir sprendžia visokias problemas, su kuriomis tuo metu susiduria projektas. Skambučio metu nutinka taip, kad tas pats žmogus, kuris sėdi labai arti projekto vadovo, išsako savo nuomonę, jog projekto vadovas daro per mažai. Tuo tarpu vienas iš stebėtojų, matantis situaciją, nustemba, kaip jie elgiasi ir kodėl tokių dalykų nesprendžia atskirai tiesiog nueidami vienas prie kito staliukų. Išanalizavus situaciją, man labai aišku, kad, deja, šioje situacijoje projekto vadovas neįdėjo papildomų pastangų į santykius, todėl buvo susipriešinimo. Ir galbūt jis pats elgėsi panašiai. Santykiai yra dviejų eismo juostų gatvė: jei su kuo nors elgsitės netinkamai, tai grįš bumerangu. Kiekvienas projektų vadovas turi įdėti pastagų, kad santykiai su suinteresuotomis šalimis yra sėkmingi. Grįžtant prie pačios situacijos, ką buvo galima padaryti, kad vidinis ginčas nekiltų? Tokiais atvejais, kai jau jaučiu trintį: stengiuosi pasikalbėti su žmogumi ir kartu aptarti, kaip galėtume pagerinti bendradarbiavimą. Tai nėra lengva, nes jūs turite įveikti savo ego ir mes visi vienaip ar kitaip esame egoistai kitas žingsnis: atėję į biurą nepamirškite pasisveikinti – mes dažnai tai pamirštame, nes visi telefonuose ir su ausinėmis – išgirsti, kad kas nors sako visiems labas rytas – senovės dienų istorija ir galiausiai, esant kebliai situacijai, reikėtų eiti ir prašyti pagalbos labai paprastai ir žmogiškai: ne laiškais, ne paskirtomis užduotimis ir direktyviniu tonu, o tiesiog nueiti ir pasakyti: prašau padėk, nes projektui nesiseka Tai nereiškia, kad turite tapti geriausiais draugais su visais, tačiau šie maži žingsneliai dažnai padeda išblaškyti susikaupusius juodus debesis projekto komandos santykių fronte. Pabaigai. Kalbant apie projektų valdymą, santykių valdymas yra vienas iš pagrindinių projekto sėkmės elementų. Net jei projektas buvo įgyvendintas laiku, neviršijant biudžeto, dar nereiškia, kad suinteresuotos šalys matys projekto vadovą kaip tą, su kuriuo jos norės dirbti kitą kartą. Jums nereikia tapti geriausiais draugais, tačiau turėtumėte ieškoti vietų, kurios yra svarbios suinteresuotom šalims ir ant to statyti santykį.

  • PMO - ko iš jų tikėtis?

    PMO yra dalis projektų valdymo metodikos ir organizacijose, kuriose projektų valdymo prinicipai yra taikomi, tokio pobūdžio komandą rasite - galbūt ne su tokiu konkrečiu pavadinimu, bet pačią funkciją tai tikrai. Kas įdomu, kad PMO gali būti išsišifruojama įvairiai: Projektų valdymo ofisas, Programų valdymo ofisas, Portfelio valdymo ofisas. PMO vertimas labai įtakoja, ko vis dėlto galima iš šios grupės žmonių prašyti. Žemiau yra pateikti pagrindiniai galimi skirtimai tarp šių trijų skirtingų PMO komandų: Prie išvardytų skirtumų galima būtų įvardinti dar ilgesnį sąrašą, tačiau mano nuomone, tai yra pagrindiniai aspektai, į kuriuos verta atkreipti, kai sprendžiate, kaip vis dėlto jūsų komanda vadinsi bei kokias funkcijas atliks. Žinoma, verta nepamiršti, kad organizacijoje turėtų kuriama tokia komanda, kokios pačiai organizacijai reikia, t.y. kokių naudų organizacija norėtų pasiekti diegdami PMO funkciją.

  • Komandinis žaidimas: svajonė ar realybė?

    Komandinis darbas, bendradarbiavimas, komandinis žaidimas, visi vienoje valtyje – visi šie žodžiai ir dar daugiau apibūdina komandinį darbą, apie kurį kalbama įvairiuose susitikimuose. Klausimas, kaip dažnai pastebime tokį pavyzdį iš aukščiausių įmonių vadovų ? Jei norime, kad darbuotojai veiktų kaip komanda, nesvarbu, kurioje projekto komandoje ar tiesiog visoje organizacijoje siektų bendrų tikslų, mes, lyderiai, turime tai parodyti ir atitinkamai dirbti su savo kolegomis. Lengva pasakyti, sunku pasiekti... Kodėl dažniausiai toks elgesys tarp lyderių pastebimas labai retai? Kokie artefaktai padėtų paskatinti mūsų vadovus dirbti taip, kad susidarytų įspūdis jog jie yra vienoje valtyje? Štai į ką siūlyčiau atkreipti dėmesį: Deja, nėra daug lyderių, kurie būtų suinteresuoti siekti įmonės tikslų vien dėl bendros gerovės. Paprastai toks ketinimas matomas, kai vadovai investuoja į įmonę, pavyzdžiui, turi įmonės akcijų ar jų bei jų padalinių rezultatai labai priklauso nuo bendrų įmonės rezultatų (kaip pastebėjau, jis neturėtų būti mažesnis nei 35 proc. metinių tikslų), tačiau tuo pačiu modulinė organizacijos struktūra būtų išlaikoma: organizacijos yra sudarytos iš dalių, kurios turi didelę autonomiją, net kai yra įvairiai susijusios Kitas svarbus elementas yra tai, kaip sudaroma vadovų komanda ir ar ji atspindi įmonės situaciją rinkoje. Galimi vaidmenys tarp lyderio narių: „medžiotojai“ ir „ūkininkai“: Medžiotojai – skatina įvairias diskusijas ir „naujas idėjas“ bei sujungia iniciatyvas per bendras vertybes ir bendrus tikslus Ūkininkai – siekia padidinti efektyvumą ir susieja veiklos rezultatus su dabartine misija bei laiku

  • Technologijos keičiasi ir tobulėja kiekvieną dieną, bet ar projektų valdymas keičiasi taip pat?

    Tikriausiai pastebėjote, kad kiekvienais metais pas mus atsiranda naujų IT sprendimų, o technologijų vienaragiai pasirodo visame pasaulyje. Tačiau ar tai reiškia, kad keičiasi darbo būdai ir IT projektų valdyme? Neabejotinai yra naujų įrankių, kurie yra kuriami efektyvesniam IT projektų valdymui, tačiau teorija nesikeičia – ji tik gilėja. Manau, kad mes tiesiog atskleidžiame sritis, kuriose būtų galima panaudoti visus esamus plačiai aprašytus projektų valdymo metodus ir koks jų pritaikymo spektras – ir aš nekalbu tik apie tradicinį projektų valdymą, tas pats pasakytina apie agile metodiką. Vienintelis dalykas, kuris nesikeičia, kad mes vis dar suklumpame ant tų pačių akmenų, kai kalbame apie praktinį įvairių metodų įgyvendinimą realiame darbe, neskirdami pakankamai laiko diagnostikai, kaip kitos įmonės įdiegė procesus įvairiose srityse, atsižvelgiant į kultūrą, kurioje veikia.

  • Kas yra lyderis?

    Yra tiek daug mokymų, kurie bando pasakyti, kas yra lyderis arba kas jais gali būti. Bet kas jums yra lyderis organizacijoje? Tai, kaip aš galvoju apie lyderystę, gali skambėti kaip klišė, bet lyderis man yra žmogus, kuris myli, supranta ir rūpinasi sritimi, už kurią yra atsakingas. Jūs neturite būti viršininku ar vadovu, kad būtumėte lyderis. Kiekvienas gali būti lyderis toje srityje, kurioje dirba. Dalykai, kurių ieškau kiekviename lyderyje: sąžiningumas su kitais – melas užuodžiamas iš mylios pagarba - negalvok, kad kiti nėra tokie geri kaip tu, nes tai netiesa ir kiti žmonės nesutinka su tavimi ne todėl, kad nesupranta, ką tu nori padaryti, o todėl, kad turi kitokią patirtį, kitokį požiūrį įsitraukimas – atlieka savo vaidmenį iki galo, bet ne tam, kad užsidėtų žymę "padaryta" savo silpnybių supratimas - nėra per daug pasitikintis ir manatis, jog žino viską pasaulyje, nors jis dar tik pradeda jame stovėjimas už savo sprendimais - nesislepia už to, kuris priėmė sprendimą ir sako, kad tai yra kažkas, kam jis/ji nepritaria, nors sprendimas buvo priimtas ir nelabai ką galėjo padaryti gera klausa – išklauso ir analizuoja, kodėl žmonės nusiteikę prieš pokyčius ar dalykus, kuriuos norima įgyvendinti ir investuoja laiko paaiškinti, kodėl pasirinktas kelias yra geriausias ir kokios skirtingos galimybės buvo vertintos gebėjimas priimti sprendimus – gera praktika, kai klausiate aplinkinių, koks yra geriausias kelias į priekį, bet galutinį sprendimą turi priimti lyderis, o ne balsuoti, nes tada prarandamas nuosavybės jausmas

  • Kaip pamatyti tai, ko akivaizdžiai nesimato, kai vyksta pokyčiai

    Ar kada nors pastebėjote, kad dažnai darome skubotas išvadas, kodėl kai kurie žmonės nepritaria jūsų vykdomiems pokyčiams? Kaip tai pamatyti? Na, tik praktika padeda pasiekti rezultatų. Studijuodama magistrantūrą universitete pasirinkau rašyti darbą ir atlikti apklausą apie darbuotojų cinizmą organizacijoje vykstantiems pokyčiams. Kas kada nors pagalvojo, kad tai man bus naudinga ateityje? Aš tikrai ne... Kalbant apie vieną iš priežasčių, kodėl žmonės linkę mažiau pritarti organizacijos pokyčiams, kurią atradau prieš dešimtmetį atliktame magistro darbe, buvo susijsusi su metų, kuriuos žmonės dirbo organizacijoje, skaičiumi: kuo ilgiau žmogus dirba organizacijoje užimdami tas pačias pareigas, tuo mažiau jis/ji tiki, kad ką nors galima pakeisti ar pagerinti, nes visos organizacijos gyvena pasikartojančiais ciklais. Taigi šiuo atveju reikia rasti argumentų, kodėl šį kartą pasiteisins būtent jūsų sūlomas pakeitimas. "Laikotarpis, kiek laiko darbuotojas yra įmonėje, kompetencija, galia ir motyvacija – tai dalykai, kurie gali padėti geriau suprasti savo suinteresuotąsias šalis ir jų požiūrį į pokyčius" Kitas svarbus elementas norint suprasti savo suinteresuotąsias šalis yra jų motyvacija – kodėl jie norėtų ar nenorėtų, kad pokyčiai įvyktų. Reikia būti labai atsargiems, sprendžiant apie motyvus, kodėl kai kurie žmonės prieštarauja tam, ką jūs siūlote: geriau turėti žmogų, kuriuo pasitikite, kuris padės įvertinti suinteresuotąsias šalis ir jūsų vertinimą. Pastaroji mano klaida buvo ta, kad per greitai padariau išvadą, manydama, jog mano pokytis turės įtakos darbuotojo integralumui organizacijoje, nes pasikeitimas reikštų, kad bus nutrauktas to žmogaus įdiegtas darbo būdas. Po tam tikro laiko ir apmąstymų supratau, kad pasipriešinimą lemia kitos priežastys: žmogus manimi nepasitikėjo - aš taip pat nepasitikėjau tuo žmogumi, todėl iš esmės buvome pasmerkti vienas kito negirdėti žmogus manė, kad problemos, kurias bandau išspręsti, yra problemos, kurias matau tik aš, nors buvo atlikta analizė visoje organizacijoje. Išmokta pamoka – supratau, kad iš tikrųjų neparodžiau apklausos rezultatų tam konkrečiam žmogui Kai galvojate apie savo suinteresuotąsias šalis ir bandote suprasti, kurie priešinsis ir kas palaikys pokytį, nepamirškite kompetencijos – skirtingos kompetencijos gali nulemti, kaip žmonės gali suprasti pokytį. Ir galiausiai nepamirškite – galios: kuo galingesnis žmogus, tuo didesnio palaikymo ar pasipriešinimo galite sulaukti. Kalbame ne tik apie galią, kurią suteikia vaidmuo ar kėdė, ant kurios žmogus sėdi hierarchijos požiūriu – yra neformalūs lyderiai, kurie gali skleisti gerą (arba blogą) žodį apie netrukus įvyksiančius pokyčius.

  • Sakot pasitikite savo darbuotojais: ką tai iš tikrųjų reiškia

    Esu tikra, kad girdėjote iš lyderių, kaip jie sako, kad turime įgalinti savo darbuotojus ir jais pasitikėti. Bet ar tai tikrai nuoširdu ir kaip tai padaryti? Šiais laikais, kai žmonės turi galimybę pasirinkti, kur dirbti, labai svarbu, kad įmonės stovėtų už tai, ką deklaruoja. Įvairiose organizacijose įprasta girdėti, kad viena iš vertybių, kurios jos siekia, yra žmonių įgalinimas. Tačiau realybė yra tokia, kad kai pažvelgi giliau, sunku rasti tų galių. Jei tikrai norite būti įmone, kuri iš tikrųjų įgalina žmones, atlikite šiuos mažus žingsnelius: Suteikite komandos vadovams laisvę įvertinti savo žmonių veiklą, kaip jie mano, kad tai yra teisinga. Tai nereiškia, kad kiekvienas daro savo vertinimo sistemą, ne, vis vien reikalingas centralizuotas požiūris ir gairės, tiesiog leiskite nuspręsti, kiek žmonių padarė daugiau, nei iš jų buvo tikimasi ir pagal įmonės rezultatus numatykite biudžetą premijoms, kurį kiekvienas vadovas turėtų padalinti komandai – galiausiai jiems reikia dirbti su komanda ir pasiekti rezultatą. Užuot iš anksto prašydami įvertinimo balų ir pareiškę, kad yra fiksuotas skaičius žmonių, kuriuos galima laikyti puikiai pasirodžiusiais. “Jei norite, kad jūsų žmonės jaustųsi įgalinti, labai atidžiai peržiūrėkite savo procesus, kaip jie yra sukurti, ir įsitikinkite, kad kiekvienam vaidmeniui būtų suteikta sprendimų galia, kurią būtų galima rasti aprašytą. Įsitikinkite, kad žmonės turi realią sprendimų galią, kad jie nesijaustų, jog kiekvieną sunkesnį sprendimą reikia priimti valdyboje. Aprašykite ir praneškite apie kiekvieną kiekvieno vaidmens įgaliojimą, kuris nurodo, kokiame išlaidų, investicijų lygyje, rizikos tolerancijos ribose, poveikio klientų dydžiui kiekvienas asmuo gali priimti sprendimą. Esu tikra, kad girdėjote apie šiuos esamus įgaliojimus, bet ar kada nors tai matėte aprašytą? Projekto procesą ar bet kurį kitą procesą sudėliokite taip, kad jis turėtų pakankamą lygį patikrų, kurie vis apsaugo įmonę nuo didelių praradimų, bet tuo pačiu nesudaro įspūdžio, kad „man nereikia apie nieką galvoti, nes kiekviename žingsnyje kas nors du kartus patikrins" - taip žmonės nustoja būti savarankiški ir laukia nurodymų kiekviename žingsnyje Akivaizdu, kad tam, kad tai įvyktų, reikia organizuotų, atsakingų žmonių ir tai gali užtrukti. Taigi sudarykite planą ir pradėkite atlaisvinti kontrolę laipsniškai, tačiau būkite sąžiningi ir nešokite į kraštutinumus teigdami, kad pilnai pasitikite savo žmonėmis, net jei visos organizacijos struktūra rėkia skirtingai. Žmonės nustos tikėti greičiau, nei jūs pastebėsite. #behonest #projectmanagement #lessonslearned #project #sharingiscaring #knowledgeispower #changemanagement #ismoktospamokos #projektuvaldymas #pokyciovaldymas

  • 5 sėkmingo projekto vadovo savybės

    Daugelis susikoncentruoja, kaip tapti profesionaliu projekto vadovu, pamiršdami asmenines savybes. Aš tikiu, kad projektų valdymas yra kiekviename gyvenimo žingsnyje, net jeigu mes to nepastebime, mes iš tikrųjų tai darome - valdome projektus: analizuojame situacijas, kuriose atsiduriame; galvojame ir planuojame sprendimo būdus bei įgyvendiname. Ar tai reiškia, kad kiekvienas iš mūsų gali būti projektų vadovu? Taip ir ne. Kalbant apie gyvenimiškas situacijas, kiekvienas iš mūsų gali su jomis susitvarkyti, bet kai kalbame apie profesionalų projektų valdymą, yra keletas savybių, kurios yra labai svarbios kiekvienam projektų vadovui: “Jei nori dirbti projektų vadovo darbą, atkreipk dėmesį į asmenines savybes, kurios tau padės pasiekti sėkmę." aš galiu požiūris - ši savybė yra ne apie pervertintas galimybes, bet apie gebėjimą save motyvuoti, kai projekto įgyvendinimo kelyje pasitaiko duobė labai svarbu, kad projektų vadovas yra komandos žaidėjas, t.y., kad esant reikalui gali ir nori padėti kitiems komandos nariams, dėl bendro rezultato jaučiasi pokyčio savininku - projekto vadovas gilinasi ne tik į tai, ką jam reikia padaryti pagal savo rolę, bet ir į pačią projekto esmę, naudas, kurias projektas atneš, gilinasi į visą procesą, kuris bus paveiktas projekto nuo pradžios iki galo. Projektų vadovas jaučiasi atsakingas už galutinį projekto rezultatą: vertę, kaštus, įgyvendinimo trukmę savarankiškas - galintis veikti nepriklausomai, kai instrukcijų tam tikroms situacijoms nėra empatija - suinteresuotojų šalių valdymas yra iš svarbiausių projektų valdymo dalių. Jei tau sekasi suprasti žmones ir jų norus, tu esi geram kely į projekto sėkmę. Kas yra empatija? Projektų vadovas su išlavintu empatijos jausmu gerai supranta, kodėl suinteresuotosios šalys gali nenorėti pokyčių, kuriuos norima įdiegti projekto metu. Tai suprasdamas, gali pasiruošti veiksmų planą, kaip parduoti projekto idėją tiems, kuria ja netiki ar nenori tikėti. #projectmanagement #lessonslearned #project #sharingiscaring #knowledgeispower #changemanagement #ismoktospamokos #projektuvaldymas #pokyciovaldymas

  • Kodėl projektus žinome kaip vykdyti, bet kai reikia dėlioti įmonės strategiją žinios išgaruoja

    Kiekviena įmonė planuoja savo ateitį: metus, tris ar daugiau į priekį. Ir visa tai dažniausiai nugula į organizacijos strategijos dokumentus Ne kartą teko dalyvauti įmonių metiniame planavime. Susidaro įspūdis, kad dažniausiai pamirštame, kad projektų valdymo metodika ir žinios šioje srityje labai puikiai pritaikomos. Tikriausiai pastebite, kad įmonės strateginis planavimas neretai skamba labai paslaptingai ir kad visa tai gali atlikti tik labai protingą galvą ant pečių nešiojantis žmogus. Bet jei pažvelgsite atidžiau ir pagalvosite apie bet kurį įmonės ilgalaikės ar trumpalaikės strategijos planavimą, jis turi visus tuos pačius požymius, kaip ir projektų valdymas: analizuojame, kad suprastume, kokia yra situacija rinkoje ir kur yra paklausa. Analizės metu nubrėžiame savo sprendimo dizainą, ką norėtume pasiekti per 3, 5 metų laikotarpį planuojame potencialius žingsnius, kurių turėtume imtis tam, kad pasiektume savo tikslus ir skaičiuojame, kiek investicijų savo vizijai pasiekti prireiks kai įmonės planas yra paruoštas, pradedame jį įgyvendinti jei rinkos situacija keičiasi, pradedame iš naujo - analizuojame, planuojame ir įgyvendiname Tai visgi kodėl negebame planuoti įmonės strategijos, bet puikiai valdome projektus? #projectmanagement #lessonslearned #project #sharingiscaring #knowledgeispower #changemanagement #ismoktospamokos #projektuvaldymas #pokyciovaldymas

bottom of page