Paieškos rezultatai

Dažnai pasitaiko, kai labai geri pokyčiai neįvyksta arba įvyksta, bet su mažesne įtaka ar rezultatu. Kodėl taip yra? Kodėl dalykai, kurie ant popieriaus atrodo itin puikiai ir jaučiate įkvėpimą, kai žmonės apie tai kalba, neduoda laukiamo rezultato? Yra keletas priežasčių, kodėl pokyčiai nepavyksta, kaip planuota. Neaiškūs tikslai ir ko norima pasiekti: labai neretai atsitinka taip, kad ko siekiama yra puikiai aprašyta ant popieriaus, bet dėl kažkokių priežasčių vis vien ne visi supranta, koks lauktinas rezultatas. Ir kalbama ne apie dauguma atvejų naudojamus šaukinius, kaip: tapsime labiau orientuoti į klientus arba lanksteni ir greitesni, bet kalbama apie tai, kad trūksta labiau pamatuojamų tikslų ir rezultatų, kuriuos organizacija nori pasiekti. Pavyzdžiui: jei norite tapti labiau orientuoti į klientus - gal tai reiškia, kad sudėliosite taip procesus ir visą komandą, kuri leis greičiau atsakyti į skambučius klientams laukiant trumpesnį laiką, o gal tai reiškia, kad pagerinsite produkto kokybę pagal klientų poreikius tam, kad gautumėte mažiau pranešimų dėl neveikiančių paslaugų, jei norite tapti greitesni ir lankstesni, gal jūsų tikslas yra automatizuoti testavimo procesus, kad produktas greičiau pasiektų klientus, o gal kalba eina apie tai, kad norite greitesnių sprendimų priėmimo, todėl sprendimų galią suteiksite žemensniems vadovų lygiams, kad jiems nereiktų lakstyti dėl kiekvienos smulkmenos pas aukščiausius vadovus. Kad ir koks yra pokyčio tikslas, apibūdinkite jį visiems suprantama kalba, kad būtų pamatuojamas ir visi galėtų matyti skirtumus. Tikėjimo stoka – komandos ar visos organizacijos tikėjimas priklauso nuo to, kaip aiškiai yra aprašytas pokyčio tikslas. Kaip ir anksčiau minėta, jei tai tik šaukinys, labai mažai, kas juo patikės, labai svarbu, kad tie skambūs šaukiniai išsiverstų į taktinius pamatuojamus tikslus. Kitu atveju labai mažai kas skirs dėmesį tam, kas skamba labai tolima ir idealistiška. Dėmesio stoka – jei organizacijoje vienu metu vyksta daugiau nei vienas pokytis ir organizacijos atstovai tikisi, kad visi šie pokyčiai bus sėkmingi, yra labai maža tikimybė, kad taip ir įvyks, jei visi šie pokyčiai nėra tinkamai suprioritizuoti pagal jų svarbą. Jei žmonės bus išskaidyti per skirtingas užduotis vienu metu, nei viena iš užduočių nebus padaryta kokybiškai ir nesukurs lauktos naudos organizacijai. Taigi jei norite, kad darbuotojai būtų pilnai sutelkę dėmesį į pokytį, kuris turi būti įgyvendintas, nustatykite aiškius prioritetus. P.S. nėra tokio dalyko, kaip 5 - 10 prioritetų vienu metu ir su tais pačiais terminas - prioritetai turi būti nustatyti pagal svarbumą ir greitį, kada rezultatas turi būti pasiektas. Savininkystės trūkumas – daugelyje organizacijų galima pastebėti įvairių nesusipratimų ir nesusikalbėjimų dėl to, kas už ką atsakingas. Pagrindinė priežastis tokiai situacijai susiklostyti yra tai, kad be darbo pareigybių aprašymo daugiau niekur nieko nerasi, kokia kiekvienos pozicijos rolė skirtingose procesuose ir kokios atsakomybės iš to išplaukia. Jei prieš pokyčio įgyvendinimą atsakomybės nėra aiškiai apibrėžtos, yra rizika, kad pokyčio įgyvendinimas užtruks ženkliai ilgiau nei planavote, nes už pokyčio įgyvendinimą atsakingas žmogus pirmiausia ieškos atsakingų žmonių bei prašys jų veikti, vietoj to, kad kibtų į pokyčio įgyvendinimo darbus. Kai turite aprašę, ko siekiate su pokyčiu, dirbkite ties sąrašu žmonių, kurie turi reikiamas žinias, įgūdžius bei tai kokias užduotis turės atlikti. Ne visos arba netinkamos suinteresuotosios šalys yra įtrauktos - kalbant apie tai, kaip nustatyti tinkamas suinteresuotąsias šalis, kurios turi būti įtrauktos pokyčio įgyvendinimo etape, svarbu apgalvoti ne tik tai, kurie priims sprendimus, bet ir, kurie yra geriausi nuomonės formuotojai organizacijoje bei kurių komandos atliks darbus. Taigi prieš bėgant į pokyčio įgyvendinimą įsivardinkite suinteresuotąsias šalis, kurios: a) priims sprendimus, b) geriausiai gali parduoti pokytį organizacijai, c) vykdys užduotis. Pabaigai Tam, kad pokyčio įgyvendinimas pavyktų, vien detalaus plano neužteks, labai svarbu, kad visi supranta apie ką pokytis yra, kokio konkretaus rezultato tikitės, visi žino savo atsakomybes bei užduotis ir pats pokytis turi tinkamą prioritetą, kad būtų skiriamas reikalingas dėmesys.

Kažkaip taip atsitiko, kad atsidūrei projektų valdyme ir galvoji, kad tik tą ir moki? O gal norėtum išbandyti jėgas kur nors kitur? Kokius įgūdžius įgytus projektų valdyme galėtum pritaikyti kitose srityse? Igūdžiai, kuriuos projektų vadovai turi Prieš pradedant gilintis į projektų valdymo įgūdžių rinkinį, aptarkime, koks skirtumas tarp projektų vadovų bei projektų koordinatorių. Kai stebi projektų vadovų darbą, kartais gali atrodyti, kad didžioji jų darbo dalis susijusi su projekto užduočių koordinavimu, kaip: skambučių, susitikimų organizavimas susitikimo minučių ruošimas patvirtinimų ir parašų rinkimas iš įvairiausių suinteruosotojų šalių projekto plano ir užduočių sekimas reikalingos informacijos rinkimas nustatytų taisyklių ir procesų laikymasis nustatytų formų pildymas projekto progreso pristatymas projekto valdymo grupei … Ir daugybė kitų veiklų, kurios atrodo visiškai nesudėtingos ir nereikalaujančios ypatingų įgūdžių, nes viskam gali būti paruoštos instrukcijos. Ir kaip sudėtinga sekti instrukcijas? Tiesa? Tuo tarpu projektų vadovas daro tiek daug kitų darbų, kurie neretai yra sunkiai pastebimi, bet kuria didžiulę vertę bei ko nedaro projekto koordinatorius, kaip: Suinteresuotojų šalių valdymas: niekur nėra jokių instrukcijų, kaip dirbti su skirtingomis suinteresuotosiomis šalimis. Tiesa, yra tam tikros pasaulinės praktikos, bet jos nepaaiškina kaip dirbti su kiekvienu žmogumi, kuris turi savo vertybes, poreikius, tikslus, darbo principus, nuotaikas, streso lygį, įtaką sprendimų priėmimui ir taip toliau. Dirbant projektų vadovų turi gebėti identifikuoti visus šiuos skirtingus žmonių aspektus tam, kad gautum reikiamą paramą projekto įgyvendinimui. Norint sugebėti įsivardinti skirtingus suinteresuotojų šalių poreikius praverčia ne tik įgyta patirtis, bet ir asmeniniai įgūdžiai: empatija, charizma, analitinis mąstymas. Komandos valdymas: projekto komanda dažniausiai yra sudaryta iš žmonių, kurie dirba skirtinguose departamentuose, turi skirtingus tikslus, kuriuos jiems nustato jų tiesioginiai vadovai, ir projektų vadovas yra atsakingas už šios žmonių grupės bendrą rezultatą, nors formaliai nurodymų duoti kaip ir nelabai gali. Tam, kad komanda dirbtų, geras projektų vadovas turi mokėti girdėti ir suprasti komandos narių poreikius bei tai, kas juos motyvuoja, tam, kad projekto planas būtų įgyvendintas. Komunikacija: jei projektas turės didžiulę įtaką visai organizacijai, gerai apgalvotas ir paruoštas projekto komunikacijos planas yra būtinybė. Tokį planą gali paruošti tik toks, projektų vadovas, kuris gerai supranta ir pažįsta savo suinteresuotąsias šalis. Rizikų valdymas: numatyti tai kas nematoma. Jei žmogus dirbo projektų vadovu, kuris gilinasi iki smulkmenų, kokia projekto apimtis bei kokioje aplinkoje projektas veiks, jis gebės numatyti galimas situacijas, kurias gali nutikti projekto įgyvendinimo laikotarpiu. Paskutinės mintys Geras projektų vadovas, gali kilti karjeros laiptais įvairiose srityse pardedan nuo įvairiausių ekspertų ir baigiant vadovaujančiomis pozicijomis. Taip yra ne vien todėl, kad valdymas įvairaus plauko projektus, turėjo galimybę vystyti tokius įgūdžius, kaip komandos ir suinteresuotojų šalių valdymas bei komunikacija. Bet ir gilinti kitus asmeninius įgūdžius, kaip empatija, charizma, analitinis mąstymas. Visi šie profesiniai ir asmeniniai įgūdžiai yra daugialio skirtingų pozicijų pagrindas.

Suinteresuotųjų šalių valdymas yra labai plati tema ir svarbi bet kurios funkcijos organizacijoje dalis: visose užduotyse, kurias turite atlikti, dalyvauja suinteresuotosios šalys, kurios gali būti paveiktos, informuotos, paprašytos veikti ir pan. Todėl svarbu suprasti, kas yra jūsų suinteresuotosios šalys, kaip priversti juos tikėti tuo, ką jūs siūlote, ir pasiekti, kad jie jus palaikytų. Kokios gali būti suinteresuotosios šalys? Paprastai suinteresuotąsias šalis galite suskirstyti į įvairias grupes, pvz. vidines ir išorines suinteresuotąsias šalis. Tie, kurie priima sprendimus ir tie, kurie veikiau yra nuomonės formuotojai. Kitas skirstymas į kategorijas yra pagal pokyčio ar rezultato, kurį norite pasiekti, poveikį. Remdamiesi visomis šiomis kategorijomis, kreipiate savo veiksmus ir bendravimą su įvairiomis suinteresuotųjų šalių grupėmis, kurios padėtų jums pasiekti tikslą. Bet ar yra kitų elementų, į kuriuos vertėtų atkreipti dėmesį? Kaip kreiptis į įvairias suinteresuotąsias šalis, kad pasiektumėte rezultatų, kurio siekiate? Vienas išmintingas žmogus man patarė, kad „sprendimus priima ir nuomonę reiškia žmonės, o ne organizacijos atstovai, neturintys tapatybės ar asmeninių vertybių“, todėl verta pagalvoti apie suinteresuotąsias šalis kaip žmones, turinčias savo poreikius ir skirtingus požiūrius, į kuriuos verta atkreipti dėmesį, kad būtų pasiektas reikalingas sprendimas ar suteikta parama. Kaip ir bet kuriuose santykiuose, taip ir su interesuotomis šalimis yra įvairių sričių, apie kurias verta pagalvoti. 5 meilės kalbos suinteresuotųjų šalių valdyme: Paslaugos – kai kurie žmonės veikia taip, kad jei norite ką nors padaryti, turėtumėte parodyti, kad nesate pasiruošęs jiems padėti, pavyzdžiui: jei jums reikia 2 su projektu susijusių rezultatų, pavyzdžiui, verslo naudų ir verslo reikalavimų aprašymas, ir tai yra suinteresuotosios šalies atsakomybė, su kuriaturite dirbti. Jei paprašysite, kad viską padarytų tas žmogus, galite sulaukti atstūmimo „tu viską meti ant manęs, o ką darysi tu?“. Tokiais atvejais svarbu pasiūlyti pagalbą, sakydami, kad padėsite su viena dalimi, kad būtų paruošta kita. Nauda – čia svarbu pateikti apčiuopiamą vertę, kurią gaus suinteresuotoji šalis: galbūt jam reikės skirti mažiau laiko kai kurioms užduotims įgyvendinti po jūsų pakeitimo, galbūt tai leis atlikti sudėtingesnes funkcijas arba tai leis suinteresuotajai šaliai įgyti naujų įgūdžių, kurie sudarys sąlygas augti. Dėmesys – galbūt suinteresuotoji šalis, su kuria jums reikia dirbti, mėgsta būti dėmesio centre, tai reiškia, kad gali būti svarbu, kad suinteresuotosios šalies vardas būtų įvardytas ir matomas kaip viso proceso dalis. Pripažinimas – kai kuriai žmonių grupei svarbu, kad jų nuomonė būtų vertinama, pripažinta, jie jaustųsi įsitraukę ir kontroliuojantys situaciją, o tai reiškia, kad be jų nebus imtasi veiksmų. Tokiais atvejais būtinai paminėkite, kad kreipiatės į suinteresuotąją šalį dėl to, kad vertinate jo nuomonę ir į jį bus kreiptasi, jei veiksmų planas pasikeis. Bendrosios vertybės – ši meilės kalba yra viena iš sunkiausių, nes bandydami pradžiuginti suinteresuotąją šalį, turite apeliuoti į jo vertybes, akcentuodami, į kurias organizacijos vertybes bus atsžvelgta, pavyzdžiui: galbūt jūsų užduotis padidins supratimą ir atsakingumą dėl pinigų valdymo organizacijoje, kas gali būti svarbu jūsų suinteresuotojai šaliai. Paskutinės mintys Kiekviena suinteresuotoji šalis yra asmuo, turintis savo poreikius ir būdus, kaip jis nori, kad viskas atrodytų. Siekdami sutarimo tarp savo suinteresuotųjų šalių pabandykite suprasti, kokie yra suinteresuotąją šalį motyvuojantys veiksniai, skatinantys suteikti paramą, kurios jums reikia norint įgyvendinti užduotį.

Daugelis įmonių kalba apie lyderystę ir to jos ieško kiekviename žmoguje, nesvarbu, kokias pareigas užimate. Lyderis yra kažkas, kuris dažniausiai gali atrodyti šiek tiek paslaptingai – kaip žmogus, kuriam reikia super galių, geba suburti mases bendram tikslui, turi charizmą ir daug kitų dalykų, kurie kartais atrodo neįgyvendinami. Kokie lyderiai gali būti organizacijoje? Skirtingose organizacijose gali būti skirtingų tipų lyderiai. Dažniausi yra tie, kurių pavaldiniai yra žmonių grupės – komandos vadovai – ir tie, kurie yra tam tikrų kompetencijų sričių ekspertai, bet neturi jiems atsiskaitančių žmonių – srities / funkciniai vadovai. Kaip būti geru vadovu organizacijoje? Yra labai paprastų dalykų, apie kuriuos reikia nepamiršti, galvojant apie lyderystę. Srities / funkcinis vadovas turėtų: Tesėti pažadus – jei žmogus davė pažadą ką nors padaryti, pažadą reikia ištesėti. Jei žmogus davė pažadą, kurio negali įvykdyti, jis turi prisiimti atsakomybę, nieko nekaltindamas ir atskleisti, kad pažado negalėjo įvykdyti. Ši taisyklė yra pagrindas ugdyti pasitikėjimą organizacijoje. Suprasti sritį viduje – išorėje – tai reiškia paprastą dalyką – žmogus turi išmanyti savo kompetencijos sritį iki smulkmenų, be jokių pasiteisinimų „tai ne mano darbas“ arba ”šią proceso dalį vykdo kažkas kitas”. Būkite iniciatyvūs – joks asmuo, kuris tik laukia, kol problema išaiškės, o neiško sprendimų iš anksto, niekada nebus laikomas asmeniu, turinčiu nuosavybės jausmą, o tai yra viena iš svarbių vertybių. Komandos vadovas turėtų: Tęskite pažadus – kaip ir su srities / funkcinio vadovo atveju – duoti pažadai turėtų būti ištesėti arba, blogiausiu atveju, komandos vadovas turėtų ateiti ir pasidalinti, kodėl kažkas neįvyko. Didžiausias skirtumas yra tas, kad sulaužyti lyderio komandai duotą pažadą bus jautriau, nes įsipareigojama labai artimam žmonių ratui, nuo kurio pasislėpti nelabai įmanoma ar būti nesąžiningam. Rūpinkitės žmonėmis – komandos vadovas neturėtų kalbėti tik apie užduotis ir tų užduočių, kurias atlieka komanda, eigą. Reikėtų skirti tam tikrą laiko tarpą kalbėjimui apie komandos narių savijautą, gyvenimą ir pan. – tereikia šiek tiek pasistengti pažinti savo žmones. Prisiimkite atsakomybę už komandos nesėkmes – viešose vietose tai reiškia, kad komandos vadovas neturėtų pradėti kaltinti komandos narių, o sušvelninti situaciją, sakydamas: „Suprantu, iš kodėl komanda tą siūlo, pasitarsime atskirai ir sugrįšime su sprendimu“. Viešumoje jūs ir jūsų komanda turėtumėte atrodyti vieningi, o visos klaidos turi būti aptariamos komandos viduje. Klausykite – kartais reikia priimti sunkius sprendimus, kurie nebūtinai pradžiugins komandą, bet juos vis vien reikia priimti. Tokiais atvejais komandos vadovas turėtų suteikti žmonėms galimybę išreikšti savo nuomonę, pabandyti suprasti jų baimes ir kuo geriausiu būdu jas spręsti. Paskutinės mintys Kad ir kaip paslaptingai nuskambėtų lyderio apibrėžimas įvairiuose mokymuose ar šūkiuose, realybė yra tokia, kad kiekvienas žmogus, norintis būti geru lyderiu organizacijoje, turi atlikti tik keletą dalykų. Nė vienam iš tų dalykų nereikia jokių mistinių galių, tik tam tikras dėmesys detalėms bei žmonėms.

Dažniausiai PMO suvokiamas kaip administracinė funkcija, kuri nesuteikia jokios vertės. Taip yra dėl to, kad matoma dalis to, ką daro PMO komanda, yra susijusi su policininko pareigomis, įvairių dokumentų pildymu, kokybės tikrinimu, visų proceso žingsnių patikrinimu ir pan. Nors iš tikrųjų yra tiek daug papildomai vykstančių veiklų užkulisiuose, padedančių organizacijai priimti teisingus sprendimus. Koks yra PMO vaidmuo? Projektų valdymo biuras yra atsakingas už tai, kad projektai atitiktų nustatytas vidines organizacijos taisykles ir nuostatas. Palaiko, įtraukia projektų vadovus projektų valdymo procesų ir įrankių rinkinio požiūriu. Programos paprastai kuriamos iš projektų, todėl Programos valdymo biuras prižiūri visus programos projektus, jų eigą, palaiko programos planą ir projektų priklausomybes, nustato valdymą ir darbo būdus. Tuo tarpu Portfelio valdymo biurui reikalinga brandi komanda, nes ši funkcija turi suprasti portfelio priklausomybes, kaip projektų portfelio turinys palaiko įmonės strategiją, padėti sudaryti taktinį planą įmonės strateginiams tikslams pasiekti, nustatyti prioritetų nustatymo taisykles ir įsitikinkite, kad prioritetai bus nustatyti. Skirtingoms įmonėms reikia skirtingo tipo PMO PMO funkcijos lygis priklauso nuo situacijos, kurioje yra įmonė: Kiek projektų vykdoma? Kokio sudėtingumo yra projektai? Ar yra kokių nors projekto kritimų terminų, kurių įmonė negali praleisti? Ar yra ir kiek laiko galioja projektų valdymo praktika? Kokia yra įmonės personalo valdymo praktika? Kokia yra įmonės investicijų valdymo politika? Ir daug kitų klausimų, kurie svarbūs galvojant, kokio PMO jums reikia ir kaip jį vykdyti. Iš kur atsiranda PMO jėga? Didžiausia vertė, kurią PMO pateikia lentelėje, yra šie elementai: Gebėjimas susieti projektus su įmonės strategija Nustatymas, ar siūlomų projektų apimtis palaiko įmonės strategiją Prioritetizavimo taisyklių nustatymas ir jų priežiūra Suvokti būsimą atsilikimą ir aktyviai veikti, kad nebūtų praleisti jokie terminai Projektų priklausomybių ir rizikos organizacijai supratimas Projektų valdymo praktikos standartizavimas Be jokios abejonės, norint užtikrinti, kad būtų galima pasiekti visas aukščiau išvardytas funkcijas, labai svarbu, kad PMO sudarytų komanda, turinti praktinės projektų ar programų valdymo, verslo plėtros patirties ir tikros aistros dirbti šį darbą. Turint komandą, turinčią įgūdžių, kaip valdomi projektai ir kokia yra tos įmonės rinka, vadovybei suteikiama vertinga išorinė nepriklausoma nuomonė. Verta paminėti, net jei pagrindinis PMO tikslas yra procesų standartizavimas, vis tiek ši pagrindinė funkcija suteikia daug vertės, nes suteiktų daugiau aiškumo, ką, kaip ir kada reikia padaryti, o tai taupo laiką ir sukelia mažiau streso organizuotumą ir padeda valdyti organizacijos rizikos apetitą. Paskutinės mintys Jei jūsų atsakymas yra „ne“ į klausimą „ar jums reikia PMO“, nes tai jums atrodo kaip administracinė funkcija, pirmiausia pabandykite išanalizuoti, su kokiomis sritimis jūsų įmonė susiduria projektų valdyme. PMO gali suteikti daug naudos, net jei pirmas žingsnis yra standartizuoti projektų valdymo procesus, o tai leis komandai sutelkti dėmesį į darbus, o ne lakstyti ir aiškintis, kaip tai padaryti. Galiausiai, PMO funkcijos pradžios taškas yra projektų valdymo procesas, o funkcijai subrendus ji pereina į platesnį įmonės projektų portfelio vaizdo kūrimą.

Kai organizacija išgyvena didelių pokyčių etapą, ji daro įtaką jos funkcijoms, o vėliau daro įtaką žmonių elgesiui naujai formuojamoje aplinkoje. Kiekvienoje organizacijoje vyksta pokyčiai, kurie turi įtakos žmonių veiklos būdui ir funkcijoms, kurias jie atlieka. Žmonių poreikiai pokyčių laikais yra labai skirtingi Šie pokyčiai gali turėti didelės įtakos emocijoms ir netgi sukelti nerimą komandoms ir asmenims. Kai stabilumas buvo normali būsena, pokyčių fazė primena nestabilumą ir neapibrėžtumą. Vieni žmonės klesti permainų laikais (bet visi turi pokyčių apetitą), kiti trokšta harmonijos ir pusiausvyros. Reikia, kad lyderis atpažintų individualius poreikius, sujungtų juos į komandos reikalavimus ir vadovautų komandai pokyčių etape. Paprastai apimties nustatymo ir pasirengimo šiems pokyčiams laikotarpis gali užtrukti nuo kelių savaičių iki metų. Tokios situacijos gali pakenkti komandos dvasiai ir galiausiai gali turėti įtakos komandos rezultatams dėl neapibrėžtumo. Blogiausiu atveju tai gali baigtis talento praradimu. Tačiau vienas didžiausių iššūkių yra užtikrinti skaidrų ir nenutrūkstamą komunikacijos srautą. Kadangi šiuo laikotarpiu neišvengiamai pasikeis vadovybės elgesys, sprendimai ir kryptis, tai yra didelė rizika, kad tai slėptų nuo pokyčių paveiktų asmenų. Kaip įgyvendinti pokyčius organizacijoje? Pokyčių valdymo praktika ir vadovavimo įgūdžiai yra labai svarbūs rengiant organizacinių pokyčių veiksmų planą. Norint pradėti planavimo etapą, reikia atlikti keletą pagrindinių žingsnių: Supraskite, kam ir kaip paveiks pakeitimas. Naudodamiesi pokyčių energijos diagrama, numatykite paveiktų komandų reakciją ir pasipriešinimą. Išsiaiškinkite pagrindines pasipriešinimo ir (arba) nerimo priežastis prieš pakeitimą ir stebėkite tai proceso metu. Įvertinkite šių komandų svarbą organizacijos veiklai. Svarbiausia komunikacija – kaip parengti pokyčių komunikacijos planą Gerą komunikacijos planą sudaro keli lygiai: Bendravimo tipas: susitikimai, 1:1 pokalbiai, įrašai įmonės intranete, išorinė komunikacija su klientais ir tiekėjais, jei tai paveikė pokyčius. Bendravimo kanalai: atsižvelgiant į kanalus, kuriais naudojasi žmonės, kuriuos paveikė pokyčiai, komunikacija turi būti pritaikyta šiems kanalams. Bendravimo laikas: reguliarūs susitikimai, reguliarus bendravimas raštu, neplanuotos sesijos, AMA (klausk manęs bet ko) sesijos su vadovų taryba / valdyba, siekiant palaikyti ryšį su žmonėmis, kuriuos paveikė pokyčiai. Bendravimo stilius: jis turi atitikti įmonės gaires ir pritaikytas auditorijai. Tai reiškia, kad bendravimo stilius turi būti pritaikytas atitinkamiems asmenims ar komandoms. Šie klausimai gali būti naudojami kaip vadovas: Kas bendrauja? Kokia yra pagrindinė auditorijos problema / problema / baimė? Kada paskutinį kartą tikslinė auditorija ką nors iš manęs girdėjo / skaitė? Viską sujungę, pridėkite laiko rėmus prie savo bendravimo plano turinio ir stiliaus. Apsvarstykite šias tris pagrindines fazes ir suskirstykite jas: Prieš pakeitimą: informuokite žmones apie tai, kas jų laukia. Kai pokytis tampa visuotinai žinomas, būkite skaidrūs ir informuokite visus susijusius žmones. Stebėkite savo bendravimo stilių, kaip minėta aukščiau. Pakeitimo metu: stebėkite visus. Neįmanoma pakankamai pabrėžti: skaidrumas yra būtinas! Žmonės yra labiau linkę ištverti sudėtingas situacijas, kai yra iš anksto informuoti. Žmonės nori jaustis pasirengę ir atsakingi. Įskaitant aiškius etapus, pakeitimų eigos atnaujinimai padeda susidaryti vaizdą apie tai, kas dar laukia. Įgyvendinus pakeitimą: pakeitimo įgyvendinimo etapas yra „peršaldymo“ fazės pradžia. Dabar lyderiai turi rodyti nuoseklumą ir rodyti pavyzdį. Pokyčiai nesibaigia, kol neprasidės kitas. Todėl bendravimo tęsimas padeda pasireikšti naujam elgesiui ir naujai mąstysenai. Kontekstas –> Elgesys –> Mąstymas Paskutinės mintys Rengiant komunikacijos planą, turėtų būti įtrauktos visos žinios apie paveiktas komandas ir pagrindines jų problemas. Kiekviena grupė turi turėti atskirą komunikacijos planą su skirtingais komunikacijos kanalais. Daugiau dėmesio turėtų būti skiriama labiausiai paveiktoms ir svarbiausioms organizacijos komandoms. Svarbu įtraukti atitinkamus žmones, kol pakeitimas yra aprėptas ir pasiruošęs išlaikyti svarbias komandas / darbuotojus organizacijoje ir įtraukti į pakeitimo įgyvendinimą. Yra tiesioginis ryšys tarp žmonių kritikos pokyčiams ir laiko, kurį jie dalyvavo procese.

Projektas yra veikla, kuri turi labai aiškią pradžią ir pabaigą. Projektas yra apie tai, kad jo pabaigoje turi būti pasiektas unikalus rezultatas, sukurtas unikalus produktas ar paslauga. Nepriklausomai, kokį rezultatą projekto įgyvendinimo metu siekiama pasiekti, visiems dažniausiai taikomi tie patys iniciavimo žingsniai. Ką dar verta žinoti apie projektus? Labai neretai projektai yra pokyčius produktuose ar tam tikrų papildomų reikalavimų įgyvendinimas, kurie nepakeičia produkto ar paslaugos esmės, tačiau konfigūruoja ar prideda papildomas funkcijas, šiuo atveju taip yra pasiekiamas unikalus rezultatas, dėl šios priežasties ši veikla tai pat galima būti klasifikuojama kaip projektas. Tačiau ne visos organizacijos turės tik pradžios ir pabaigos bei unikalumo kriterijų, dažnos organizacijos turi papildomus kriterijus, siekiant nustatyti, ar planuojamas pokytis yra projektas, programa o gal tiesiog mažas pokytis. Tie kriterijai gali būti: Įtaka organizacijai, tai yra ar liečia kritinius organizacijos procesus ar paslaugas Reikalingos investicijos dydis Įtakojamų sričių, procesų, produktų, informacinių technologijų sistemų skaičius Komandos dydis, kuris yra reikalingas pokyčiui įgyvendinti Suinteresuotųjų šalių skaičius Išorinių rangovų skaičius, jei jų yra ... ir taip toliau Kokie pagrindiniai projekto iniciavimo žingsniai? Projekto valdymas pagal PMBOK labai plačiai yra aprašomas projektų iš visų projekto valdymo ciklų pusių. Didžioji dalis žingsnių priklausomai nuo organizacijos brandos yra taikoma ir praktikoje. Vieni pagrindinių žingsnių projektų iniciavimui yra: visų pirma daugelyje organizacijų apie naujus projektus prašoma pagalvoti jau metus į priekį, kai organizacija planuoja savo metinį biudžetą, tikslus, pajamų augimą, papildomus reikalavimus iš vyriausybės veiklai vykdyti ir t.t. labai neretai, jei projektas nebuvo įtrauktas į metinį organizacijos planą, sunkiai gali būti inicijuojamas dėl įvairiausių resursų stokos, kaip: žmonių, pinigų ir t.t. tačiau jei projektas yra suplanuotas metiniame organizacijos plane, tokiu atveju visi projektai jų iniciavimo metu turi turėti artefaktus: projekto verslo planą, t.y. kokias naudas projektas planuoja pasiekti po projekto įgyvendinimo projekto apimtį: kokie pakeitimai įtraukti ir kokie bus neliečiami verslo reikalavimai: kaip turi atrodyti procesas, paslaugas ar produktas po projekto įgyvendinimo suinteresuotųjų šalių sąrašas sprendimo priėmėjų sąrašas ir galiausiai projekto iniciavimo metu, reikalingas susitikimas, kuriame visos suinteresuotosios šalys kartu su projekto komanda yra supažindinamos su “žaidimo taisyklėmis”, t.y. kaip, kada ir kam projekto progresas bus pristatomas, kokia yra projekto komanda, kokie yra pirminiai žingsniai. Žinoma, reikia nepamiršti, kad projekto iniciavimo susitikimo metu privaloma pristatyti, apie ką inicijuojamas projektas yra ir kokių naudų norima pasiekti.

Agile projektų valdymas šiuo metu yra labai populiarus pokyčių valdymo metodas Informacinių technologijų srityje. Vienas iš dažniausiai išgirstamų pardavimo kriterijų, kodėl Agile projektų valdymas yra pati geriausia metodika yra tai, kad taikant šią praktiką, produktas yra pateikiamas greičiau į rinką. Trumpai, kas yra Agile projektų valdymas Agile projektų valdymas yra tai, kad visa projekto apimtis yra suskaidoma į smulkias dalis, kurias sudiegus galutinis vartotojas gali iš karto suteiktu funkcionalumu pasinaudoti bei pajusti jo vertę. Neretai šie ciklai yra vadinami iteracijomis, sprintais. Svarbu paminėti, kad Agile projektų valdymas dažniausiai yra taikomas programinės įrangos vystymo (angliškai software development) projektuose. Agile projektų valdymas susideda iš šių proceso žingsnių: reikalivimų ruošimo ir analizė, nuolatinio vystymo fazes gerinimo veiksmų, taip pat, kaip: vystymo, testavimo, diegimo bei priežiūros po sprendimo įdiegimo. Visos šios proceso fazes egzistuoja ir tradiciniame projektų valdyme, tačiau didžiausia nauda taikant Agile projektų valdymo metodiką yra tai, kad diegiam sprendimą mažais atskirais funkcionalumais: daug greičiau galima pastebėti klaidas reikalavimuose ar visame vystymo, testavimo bei diegimo procese galima greičiau gauti grįžtamąji iš galutinio vartotojo dėl pateikto funkcionalumo ir taip keisti prioritetus suplanuotiems ateities funkcionalumams Atsižvelgiant į auksčiau įvardintus privalomus šis metodas, tikrai atrodo naudingesnis organizacijoms diegiant pokyčius, tačiau ar visiems atvejams Agile projektų valdymas gali būti pritaikomas? Kokie yra pagrindiniai kriterijai taikant Agile projektų valdymą? vienas iš pagrindinių kriterijų, tačiau labai dažnai pamirštamų yra tai, kad žmonės dirbantys pagal Agile projektų valdymą, turi sugebėti organizuoti darbą, suprasti savo funkciją Agile projekto komandos kontekste bei būti labai disciplinuoti, t.y. Agile projekto komandos atveju – kiekvienas komandos narys yra priklausomas nuo kito, todėl jei komandos narys dėl vienų ar kitų priežasčių renkasi neatlikti užduoties, nuo to kenčia visa komanda kitas svarbus kriterijus yra tai, kad dirbant Agile projektų valdymo metu, turi būti įsteigtos dedikuotos komandos pagal nustatytas sritis – jų sudėtis turi gebėti dengti ir atlikti visas Agile projektų valdymo cikle vykstančius žingsnius galiausiai, Agile projektų valdymas gali būti taikomas tik tokiais atvejais, kai galutinis sprendimas gali būti suskirstytas į logiškas iteracijas, kurių pabaigoje yra įdiegiamas funkcionalumas, kuriuo gali pasinaudoti galutinis vartotojas. Jei taip nėra, šis pokyčio diegimo būdas neatneš pridėtinės vertės organizacijai. Tokiu atveju galima taikyti ir tradicinį projektų valdymą, nes galutinis viso sprendimo rezultatas būtų pasiekiamas tuo pačiu metu, kaip Agile, tačiau tai būtų iš karto visas sprendimas, kurį galėtų pačiupinėti galutinis vartotojas.

Kas yra strateginis valdymas? Kokią vertę kuria šis labai neretai nemažai laiko atimantis procesas? Tai yra pakankamai dažnai užduodami klausimai, bandant suvokti, kiek laiko reiktų investuoti diegiant strateginio valdymo metodikas organizacijoje. Strateginis valdymas ir jo rūšys Priklausomai nuo organizacijos bei jos veikimo srities, gali būti keli strategijos valdymo variantai žvelgiant iš trukmės pusės, t.y. kaip toli į priekį organizacija planuoja. Rūšys yra tokis: ilgalaikė strategija ir trumpalaikė strategija. Trumpalaikė strategija - jei organizacija veikia labai greitai besikeičiančioje aplinkoje, organizacija gali planuoti tik metus į priekį bei ruošti konkretų veiksmų planą tik artimiausiam ketvirčiui. Šiuo atveju tai būtų trumpalaikės strategijos planavimas. Ilgalaikė strategija - tuo tarpu stabilesnėje aplinkoje veikianti organizacija, gali planuoti nuo 3 iki 5 metų į priekį bei dėlioti detalų veiksmų planą artimiausiems 6 – 12 mėnesių. 3 – 5 metų strategija dažniausiai yra vadinama ilgalaike strategija. Kokia strateginio valdymo svarba, organizacijos sėkmei? Strateginis valdymas yra įrankis, padedantis organizacijai planuoti ateitį bei aiškiai komunikuoti likusiai organizacijai keliamus tikslus bei nustatyti lūkesčius, kokių rezultatų organizacija tikisi iš jos bendruomenės. Kiti labai svarbūs elementai, kuriuos suteikia strateginis valdymas yra tai, kad organizacijose, kuriose egzistuoja strateginio valdymo funkcija, yra paprasčiau suprasti: kur organizacija yra kuo ir kur organizacija nori būti kaip organizacija sieks to, kuo nori tapti kaip ir kada matuos pasiektus rezultatus bei jų atitikimą sutartai vizijai kaip organizacijos darbuotojai bus skatinami siekti organizacijos strateginių tikslų Apibendrinant, strateginio valdymo tikslas yra ne tik nustatyti, susitarti ir stebėti sutartus trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus, bet ir suteikti daugiau skaidrumo organizacijos darbuotojams, kur link organizacija juda ir ar jie nori būti jos dalimi.

Organizacijos strategija yra svarbus dokumetas, kurį vienokia ar kitokia forma turi turėti kiekviena organizacija. Kiekvienoje organizazijoje strategija turi apibrėžti tai, kur organizacija yra ir kur nori būti trumpuoju bei ilguoju periodu. Strategijos valdymas organizacijoje taip pat turi adresuoti silpnąsias bei stipriąsias organizacijos puse. Bandant išmatuoti, kokios silpnosios bei stipriosios pusės organizacijoje, kurios stabdys ar padės siekti strateginių tikslų, vienas iš įrankių tam pasiekti yra verslo konsultacijos, suteikiančios galimybę įsivertinti tuos faktorius, kurių galbūt organizacijos viduje esantys žmonės gali nepastebėti. Kas yra strateginis valdymas bei strategijos kūrimas? Strateginis valdymas vyksta labai panašiai, kaip is projektų valdymas, kuriame susideda analizė, planavimas ir t.t.. Strategijos kūrimas susideda iš žemiau įvardintų žinsgnių: analizuojama dabartinė organizacijos situacija analizuojama, kaip keičiasi rinka ir kokios prognozės atsižvelgiant į gautus analizės rezultatus, analizuojama, į kuriuos rinkos pokyčius organizacija pagal savo dabartinį stovį gali reaguoti ir į kuriuos rinkos pokyčius negalės atliepti pagal įsivardintas silpnąsias ir stiprąsias puses sprendžia, kokie ateities variantai, kaip greitai jie pasiekiami ir kiek galėtų kainuoti įsivardinę galimus scenarijus organizacija priima sprendimą, kuriuo keliu nori eiti atsisžvelgiant į organizacijos finansines, egzistuojančias kompetencijas bei kitas galimybes Kai yra atliekamas organizacijos strategijos kūrimas, kokią naudą kuria verslo konsultacijos? Kai kuriama organizacijos strategija, neretai yra pasitelkiami verslo konsutacijas teikiančios komandos. Kodėl tai yra sveikintina? Verslo konsultacijas teikiančios organizacijos dažniausiai yra labai gera pagalba įsivertinant, ar tai, kaip veikia organizacija, gali pasiekti tikslų, kuriuos nori pasiekti. Arba tai, kaip organizacijos veikla yra sudėliota, yra pats optimaliausias būdas jai veikti, kad patys geriausi rezultatai būtų pasiekti. Ir aibė kitų įžvalgų gali būti suteikiama verslo konsultacijų metu, nes verslo konsultacijas teikiančios komandos turi galimybę atsiriboti nuo organizacijoje vykstančių veiklų ir pateikti nepriklausomą nuomonę.

Visuose projektuose išgirsite tokį darinį, kaip Projektų valdymo grupė (angliškai - Project steering group, geresnio lietuviško atitikmens niekaip neradau). Šis darinys yra labai svarbus kiekvieno projekts sėkmei. Ką vertėtų pie projektų valdymo grupes žinoti? Kas yra projektų valdymo grupė projektų valdyme? Projektų valdymas apibrėžia ne tik visus projektų etapus, bet sprendimų priėmimą projektų valdyme. Vienas iš pagrindinių sprendimo priėmėjų projekte yra projektų valdymo grupė. Ši žmonių grupė yra sudaroma kiekvienam projektui atskirai. Ir jos sudėtis visada skiriasi. Iš ko turėtų susidaryti projektų valdymo grupė? Projektų valdymo grupėje turi būti sprendimo galią bei didžiulę įtaką projekto sėkmei turintys žmonės, kuriuos galima suskirstyti į 4 grupes: tie, kurie turi sprendimo galią dėl projekto finansavimo tie, kurie turi sprendimo galią dėl projektui skiriamų žmonių tie, kurie stipriai bus paliesti projekto įgyvendinamo pokyčio tie, kurie yra suinteresuoti projekto sėkme arba nesėkme, bei gali tai įtakoti Kokius sprendimus gali priimti projekto valdymo grupė? Labai neretai yra pamirštama auksinė taisyklė, kad projektų valdymo grupė gali priimti sprendimus tik projekto ribose, tai yra tik nustatyto biudžeto, sutartos trukmės bei apibrėžtos apimties rėmuose. Visi sprendimai, kurie yra susiję su projekto trukmės ilginimu ir kartais trumpinimu, jei tai reiškia, kad projekto apimtis keičiasi, arba projekto biudžeto pokyčiais bei apimties didinimu ar mažinimu nėra priimami projektų valdymo grupės narių. Tokiose situacijose projektų valdymo grupė atlieka tik patariamąjį vaidmenį ir galutinį sprendimą priima organizacijos aukštesni sprendžiamieji forumai, kurie turi matomumą, kokią įtaką vienoks ar kitoks projekto pokytis turės organizacijai bei kitiems organizacijoje vykstantiems projektams. Ką verta dar žinoti apie projektų valdymo grupes? Viena iš dažniausiai pasitaikančių rekomendacijų yra tai, kad projektų valdymo grupė turi rinktis bent kartą per mėnesį arba bent kartą per dvi savaites. Projekto vadovas šį forumą turi išnaudoti projekto: a) statusui bei progresui aptarti, b) kilusioms problemos spręsti, c) prašyti patarimo bei pagalbos sprendžiant kilusius nesklandumus projekte.

Priklausomai nuo to iš kurios srities žiūrėsite, pokyčių valdymas gali būti skirtingai traktuojamas: tarkime informacinių technologijų (IT) srityje pokyčių valdymas yra susijęs su mažų ir didelių IT pakeitimų diegimu produkcinėje aplinkoje, tuo tarpu iš žmogaus elgesio pusės pokyčių valdymas yra apibūdinamas naudojant Kubler – Ross pokyčių kreivę. Kokie svarbiausi organizacijos pokyčių valdymo žingsniai? Prieš pradedant kalbėti apie organizacijos pokyčių valdymo žingsnius, svarbu paminėti, kad jei bet kokiame pokytyje, kurį norima įgyvendinti, yra bent lašas pokyčių, kurie įtakoja visą organizaciją, jos kultūrą, elgseną, turi keisti požiūrį, tai reiškia, kad pokytis bus ne iš lengviausių. Taigi kalbant apie organizacijos pokyčių valdymą, vieni iš svarbiausių žingsnių yra iš tikrųjų susiję su organizacijoje esančiais žmonėmis: nustatyti jautriausią žmonių grupę organizacijoje, kuri gali labiausiai sureaguoti į pokytį nustačius šią žmonių grupę stengtis skirti daugiau dėmesio jiems, bandant suprasti jų baimes, dėl kurių netiki ar nenori pokyčio įgyvendinimo organizacijoje pagal galimybes stengtis juos įtraukti į pokyčių įgyvendinimą, kad žmonės jaustųsi pokyčio dalimi suplanuoti tinkamus komunikavimo kanalus pagal tai, kaip skirtingi padaliniai ar komandos yra paveikiami planuojamo organizacijos pokyčius. Dažniausiai pasitaikanti klaida, kad visiems komunikuojama vienodai ir per tuos pačius kanalus, taip žinutė tampa nuasmeninta bei gali nepasiekti dalies auditorijos Pagrindinė pokyčių valdymo organizacijoje taisyklė: suprasti, kokie žmonės, kaip bus paveikti bei kokia žmonių galima reakcija į pokytį atsižvelgiant aplinką organizacijoje.